Verga 1947, il futuro dell’orologeria di lusso passa da governance e selezione dei marchi

Nel panorama dell’orologeria di lusso, Verga 1947 rappresenta una delle insegne tra le più storiche milanesi, capace di attraversare quasi ottant’anni di mercato mantenendo una forte identità famigliare. Oggi, il rivenditore autorizzato dei più prestigiosi brand di segnatempo al mondo, è arrivato alla quarta generazione, e sta affrontando una nuova fase di sviluppo in cui continuità, organizzazione e visione strategica diventano elementi centrali.

E per Verga 1947, il passaggio generazionale non rappresenta soltanto un tema di continuità, ma è visto sempre di più come una condizione necessaria per affrontare un mercato che si muove con tempi più rapidi, dinamiche più complesse e una richiesta crescente di competenze manageriali. A raccontarlo è Umberto Verga, presidente dell’azienda meneghina, che inquadra l’evoluzione della società all’interno di un percorso in cui tradizione famigliare, struttura organizzativa e visione strategica devono procedere in parallelo.

“Il ricambio generazionale è fondamentale, se non necessario al 100%”, asserisce a Pambianconews il dirigente. Rispetto al passato, spiega, il passaggio tra generazioni avviene in un contesto radicalmente diverso: “Quando mio padre lo fece nei miei confronti, i tempi erano molto più dilatati e si poteva procedere con maggiore tranquillità. Oggi gira tutto molto più velocemente: non solo nella parte commerciale, ma anche in quella informatica, gestionale e marketing”.

La quarta generazione rappresenta quindi un elemento chiave per garantire continuità, ma anche per accompagnare l’insegna in una fase più strutturata della propria crescita. Secondo Verga, “il ricambio generazionale richiede preparazione e attitudine. Non posso essere giudice dei miei figli, ma ritengo che le fondamenta fossero solide all’interno della famiglia”. Una considerazione che evidenzia come il passaggio generazionale, per un’impresa famigliare, non sia mai un automatismo, ma un processo che richiede capacità di interpretare un mercato in trasformazione.

Con l’aumento delle dimensioni e del volume d’affari, Verga 1947 ha dovuto affiancare alla matrice famigliare una struttura manageriale più definita. È un passaggio delicato, soprattutto per aziende nate e cresciute intorno a una forte identità imprenditoriale. “Fino alla terza generazione, che è stata la mia, l’azienda si reputava famigliare – continua -. Con la quarta generazione l’imprinting c’è sempre, ma lo sviluppo in termini di dimensioni e volume d’affari ha reso necessario l’affiancamento di un manager esterno”. La managerializzazione, in questo senso, non viene letta come una discontinuità, ma come uno strumento per governare meglio la complessità. Secondo il presidente, un dirigente esterno, “maturo e con competenze”, può contribuire a definire un organigramma più preciso e a far crescere le diverse funzioni aziendali, colmando alcune difficoltà tipiche delle imprese famigliari nel passaggio verso modelli più strutturati.

Il tema centrale, tuttavia, resta il bilanciamento tra identità e organizzazione. Per Verga, tradizione e gestione strutturata non sono elementi contrapposti. Al contrario, devono viaggiare “su due binari paralleli”, senza necessariamente intersecarsi, ma sostenuti da un dialogo costante. “Non c’è una strategia, non c’è un tema tattico – afferma -. C’è solamente tanta comunicazione. È la cosa più importante: comunicare tra i vari reparti il concetto della tradizione”.

E la tradizione, per un retailer come Verga 1947, non si limita alla storia dell’insegna: si traduce in uno stile di vendita, in una cultura del servizio, nel rapporto con il cliente e nel ruolo del laboratorio. “Una vendita adeguata al nostro stile, il laboratorio con le sue esigenze, la tradizione della riparazione e le strutture di oggi devono convivere con l’organizzazione attuale – prosegue Verga -. Secondo me ci vuole tanto dialogo tra i vari reparti”.

Un altro fronte determinante riguarda la selezione delle maison. In un mercato in cui il portafoglio marchi contribuisce in modo decisivo al posizionamento del retailer, Verga indica oggi un criterio prioritario: la sostenibilità economica. “Non è importante avere tante bandierine, ma avere marchi a cui si crede e che possano garantire una loro indipendenza”, spiega. La scelta dei brand non risponde quindi a una logica quantitativa, ma a un principio di coerenza con l’identità dell’azienda e con la sua capacità di rappresentare in modo credibile i marchi selezionati. “Le maison devono appartenere alla nostra tradizione e convincere noi per primi – aggiunge il presidente -. Perché, se siamo convinti noi per primi, possiamo essere sicuramente molto più convincenti nei confronti dei clienti”. È un approccio che conferma il ruolo del retailer come intermediario culturale, oltre che commerciale, tra le maison e il consumatore finale.

Umberto Verga evidenzia un cambiamento rispetto al passato: “Un tempo mi lasciavo guidare esclusivamente dall’attrazione per il prodotto. Oggi, invece, la sostenibilità viene al primo posto, mentre l’innamoramento per l’orologio passa in secondo piano”. Una dichiarazione che riassume l’evoluzione del settore: l’aspetto emozionale resta sicuramente centrale nell’orologeria di lusso, ma deve conciliarsi con valutazioni economiche più rigorose, in un mercato che richiede selettività e visione strategica.

E ancora, nel rapporto con le grandi maison orologiere, la condivisione della strategia è diventata un elemento imprescindibile. “La condivisione della visione strategica tra brand e distributore, o ‘dettagliante’ se vogliamo ancora chiamarci così, è fondamentale”, non si tratta più soltanto di rappresentare un marchio forte, ma di costruire una relazione fondata su obiettivi comuni, lettura condivisa degli scenari futuri e capacità di migliorare le performance da entrambe le parti.

Accanto alle grandi maison, cresce anche il ruolo dei brand indipendenti, che negli ultimi anni hanno conquistato maggiore attenzione da parte dei collezionisti e dei retailer specializzati. Per Umberto Verga, la ragione è legata soprattutto alla loro agilità creativa: “Le grandi maison hanno tempi molto più lunghi per realizzare nuovi prodotti o creare oggetti diversi. Un indipendente, invece, può giocare la sua creatività in maniera immediata”. La valutazione di queste realtà, però, deve essere rigorosa. “Vanno valutate pezzo per pezzo – precisa Verga -. Ce ne sono alcune decisamente meritevoli, altre meno. Bisogna guardarle da un punto di vista tecnico, estetico, di prezzo e capire quali progetti abbiano per il loro futuro”. Per la label, i marchi indipendenti rappresentano una componente importante dell’offerta, pur con numeri contenuti. L’azienda valuta infatti periodicamente l’inserimento di nuove realtà, “uno o due brand” a seconda delle proposte disponibili. Il loro impatto sul fatturato resta limitato, ma il valore strategico è rilevante: “L’inserimento di un piccolo indipendente significa due, tre, quattro pezzi all’anno: numeri molto piccoli, che influenzano relativamente il fatturato – osserva il dirigente -. Allo stesso tempo, danno un’immagine positiva all’azienda per la ricerca di un prodotto sempre attuale e innovativo”. In questa prospettiva, l’indipendente non è solo un ampliamento dell’assortimento, ma uno strumento di posizionamento e differenziazione.

Guardando al futuro, Verga preferisce mantenere un approccio prudente. La capacità di pianificare a lungo termine, spiega, si è ridotta rispetto al passato. “Quando feci il mio primo passaggio generazionale, tra mio padre e me, budget e prospettive si riuscivano a vedere in un quinquennio con una certa precisione. Oggi è quasi impossibile fare previsioni”. L’instabilità degli scenari impone quindi un modello più flessibile, basato su consolidamento, presidio del territorio e selezione delle opportunità.

L’obiettivo per i prossimi anni è rafforzare le posizioni già acquisite. Milano resta il centro del progetto, con particolare attenzione alle boutique di via Capelli, nell’area di Gae Aulenti e Corso Como, che secondo quanto affermato da Verga “stanno crescendo di anno in anno” e si stanno posizionando in modo sempre più coerente con il business dell’azienda. Al tempo stesso, la sede di via Mazzini deve rimanere un punto fermo: “Una realtà solida, che rispecchi le tradizioni di ottant’anni della nostra storia”.

In ultima battuta, tra le direttrici di sviluppo indicate dal presidente c’è anche il secondo polso, ambito in cui Verga 1947 può contare su un’esperienza consolidata. In particolare, il programma Rolex Certified Pre-Owned rappresenta un fronte di potenziale crescita. “Potrebbe darci grandi soddisfazioni in futuro”, afferma Verga, richiamando le proiezioni che indicano per il pre-owned un’evoluzione significativa, fino a diventare un mercato parallelo o persino superiore, in termini di volumi, rispetto al nuovo. “Su questo siamo in una posizione di forza, perché facciamo secondo polso da una quarantina d’anni, è sempre stato nel nostro dna”.

La governance futura sarà invece una responsabilità della nuova generazione. Verga immagina per sé e per l’amministratore delegato, Fabrizio Noris, un ruolo di accompagnamento ancora per diversi anni nel percorso di crescita dei figli, “poi starà a loro scegliere un altro manager con cui portare avanti altri progetti e altre idee”. È una visione che lascia spazio alla continuità, ma anche alla possibilità che la quarta generazione definisca un proprio modello, coerente con le esigenze del mercato e con l’evoluzione dell’azienda.

Il filo conduttore resta una cultura imprenditoriale fondata sulla pazienza, sulla preparazione e sulla capacità di investire nel futuro senza attendersi risultati immediati. Umberto Verga la riassume con una metafora agricola: “Un contadino deve fare una buona semina per poter raggiungere un raccolto. Una buona semina non dà sempre un raccolto immediato, però l’importante è farla con attenzione. Se la fai con attenzione, il raccolto prima o poi lo trovi”.

Per Verga 1947, questa “buona semina” passa oggi attraverso il ricambio generazionale, la managerializzazione, la selezione dei marchi, il consolidamento delle boutique e il rafforzamento nel secondo polso. Un percorso che non rinuncia alla storia dell’azienda, ma la inserisce in una struttura più adatta a sostenere le sfide dell’orologeria di lusso contemporanea.