Costruire Piani di Miglioramento della Performance: oltre la logica dell’adempimento nel PIAO

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PIAO e performance nella PA: come costruire piani di miglioramento efficaci tra Lean management, digitalizzazione e valore pubblico.

A cura di Bruno Susio – CEO Sistema Susio srl – ed Emanuele Barbagallo – socio di Sistema Susio srl

Di fronte alla sfida della modernizzazione della Pubblica Amministrazione, il rischio più grande è quello di scambiare la misurazione per il miglioramento. Molti Enti si limitano a compilare minuziosamente le schede di performance, celebrando il raggiungimento di target spesso autoreferenziali, senza che ciò si traduca in un reale salto di qualità dei servizi.

Tuttavia, valutare senza agire è un esercizio sterile. Per trasformare la PA, occorre che la misurazione diventi il carburante per Piani di miglioramento strutturati, metodologicamente solidi e pienamente integrati nel PIAO. Il miglioramento, infatti, non è un evento fortuito, ma il risultato di una pianificazione rigorosa.

1. Il Piano di Miglioramento come motore del cambiamento

Il Piano di miglioramento non deve essere visto come un documento aggiuntivo, ma come l’anello di congiunzione tra la valutazione (il passato) e la strategia (il futuro). Se i nuclei di valutazione rilevano criticità o margini di ottimizzazione, l’Amministrazione ha il dovere di avviare un percorso correttivo che si basi su tre pilastri fondamentali:

A –  Metodologia Lean: eliminare il “peso morto”

L’approccio Lean Management, nato nell’industria ma perfettamente applicabile ai servizi pubblici, mira a creare valore per l’utente eliminando gli sprechi (muda). In una PA, lo spreco non è solo economico, ma è soprattutto temporale e procedurale.

• Mappatura dei processi (Value Stream Mapping): Analizzare il percorso di una pratica dal cittadino all’esito finale. Dove si ferma? Quali passaggi sono ridondanti?
• Razionalizzazione: Spesso migliorare non significa aggiungere risorse, ma togliere ostacoli. Semplificare un iter burocratico riducendo i pareri intermedi è la forma più alta di miglioramento della performance.

Alcuni esempi di sprechi e miglioramenti possibili:

1. Settore Edilizia/Urbanistica: riduzione dei “tempi di attraversamento”

Il Problema (Lo Spreco): Per il rilascio di un Permesso di Costruire, la pratica spesso “giace” sulla scrivania di diversi uffici (Ecologia, Viabilità, Paesaggistica) in attesa di pareri che arrivano in sequenza.

• Mappatura (Value Stream Mapping): Si scopre che su 60 giorni di istruttoria, il lavoro effettivo dei tecnici è di soli 5 giorni. I restanti 55 sono “tempi di coda” (il fascicolo è fermo in entrata/uscita).
• L’intervento Lean: Invece di far girare la pratica tra gli uffici, si istituisce una Conferenza di Servizi interna settimanale. Tutti i tecnici si siedono allo stesso tavolo (fisico o virtuale) contemporaneamente.
• Risultato: Eliminazione della ridondanza dei pareri e riduzione del tempo totale del 70%, senza assumere nuovo personale.

2. Gestione Risorse Umane: digitalizzazione dei processi autorizzativi

Il Problema (Lo Spreco): La richiesta di un congedo o di un rimborso missione prevede la compilazione di un modulo cartaceo, la firma del dirigente, l’invio via protocollo interno, la verifica dell’ufficio personale e la registrazione finale.

• Mappatura: Si evidenzia uno spreco di sovra-lavorazione. Il dato viene scritto tre volte (dal dipendente, dal dirigente nel registro, dall’ufficio personale nel software).
• L’intervento Lean: Razionalizzazione tramite Self-Service HR. Il dipendente inserisce il dato una sola volta a sistema; il dirigente clicca “approva”; il software aggiorna automaticamente il database.
• Risultato: Eliminazione degli errori di data-entry e recupero di ore lavorative per l’ufficio personale, che può dedicarsi alla pianificazione del PIAO anziché al data-entry.

3. Servizi Demografici: ottimizzazione del Front-Office

Il Problema (Lo Spreco): Code fisiche agli sportelli per certificati che potrebbero essere ottenuti online, causate da cittadini che non sanno usare lo SPID o da procedure interne che richiedono ancora la presenza fisica.

• Mappatura: Si analizza il flusso dei cittadini e si nota che il 40% delle persone va allo sportello solo per chiedere “quali documenti servono”. Questo è un difetto di informazione.
• L’intervento Lean: Implementazione di un sistema di prenotazione intelligente abbinato a un check-list automatica inviata via SMS/E-mail al momento della prenotazione. Viene inoltre creato un “Punto Digitale Facile” con un volontario che assiste i cittadini nell’uso del portale ANPR.
• Risultato: Lo sportello gestisce solo casi complessi (valore aggiunto), mentre i certificati semplici escono dal flusso fisico.

B – Coinvolgimento Diffuso: La Performance è un Lavoro di Squadra

Il miglioramento imposto “dall’alto” (top-down) genera spesso resistenza passiva. Le soluzioni più efficaci nascono solitamente da chi gestisce quotidianamente le criticità.

• Cantieri di miglioramento: Creare gruppi di lavoro trasversali che coinvolgano operatori di diversi uffici.
• Empowerment: Dare ai dipendenti gli strumenti per segnalare le inefficienze e proporre correttivi. Un’organizzazione che apprende è un’organizzazione che performa meglio.

Per rendere i Piani di miglioramento contenuti nel PIAO davvero efficaci, il coinvolgimento del personale non deve essere un’operazione di facciata, ma un metodo di lavoro strutturato. Se le persone non si sentono protagoniste del cambiamento, lo subiranno come l’ennesimo carico burocratico.

Ecco due approcci pratici e metodologici per attivare un coinvolgimento diffuso:

1. I “Cantieri di Miglioramento” (Approccio Kaizen)

Invece di calare una riforma dall’alto, l’Amministrazione istituisce dei gruppi di lavoro temporanei e trasversali (i cosiddetti “Cantieri”) focalizzati su un problema specifico e circoscritto.

• Come funziona: Si individua un processo critico (es. la gestione dei rimborsi spese o l’accesso agli atti). Si forma un gruppo composto non solo dai dirigenti, ma soprattutto dagli istruttori e dai funzionari che lavorano operativamente su quella pratica.
• La metodologia: Il gruppo utilizza tecniche di brainstorming come il Diagramma di Ishikawa (lisca di pesce) per identificare le cause profonde di un disservizio.
• Perché è efficace: Gli operatori smettono di essere “esecutori” e diventano “progettisti”. Poiché la soluzione è stata proposta da chi lavora sul campo, la resistenza al cambiamento si azzera e l’efficacia delle nuove procedure è molto più alta.

2. La “Cassetta delle Idee” digitale e i premi di risultato correlati

Questo approccio punta a valorizzare l’intelligenza collettiva dell’Ente attraverso un sistema formale di raccolta e valutazione delle proposte di miglioramento.

• Come funziona: L’amministrazione apre una sezione sulla Intranet o utilizza una piattaforma collaborativa dove ogni dipendente può inviare una proposta di miglioramento procedurale o organizzativo (es. “Propongo di unificare queste due banche dati per evitare il doppio inserimento”).
• Il processo di valutazione: Un comitato tecnico (composto dal Responsabile della Performance e dal RTD – Responsabile Transizione Digitale) valuta la fattibilità tecnica ed economica delle proposte.
• L’incentivo (Il nesso con la performance): Le proposte che vengono effettivamente implementate e che portano a un risparmio misurabile di tempo o risorse diventano parte degli obiettivi di performance individuale o di gruppodel dipendente proponente.
• Perché è efficace: Trasforma il miglioramento in una sfida continua e premia il merito e l’iniziativa, rendendo il dipendente consapevole che il suo contributo ha un impatto diretto sul Valore Pubblico creato dall’Ente.

2. Dalla diagnosi all’azione: gli strumenti operativi

Perché un Piano di miglioramento sia efficace, deve superare la fase delle intenzioni. Occorre adottare il Ciclo di Deming (PDCA) come standard operativo:

1. Plan (Pianificare): Identificare il problema basandosi sui dati della performance dell’anno precedente. Definire obiettivi di miglioramento SMART (Specifici, Misurabili, Raggiungibili, Rilevanti, Temporizzati).
2. Do (Fare): Attuare gli interventi di razionalizzazione dei processi o di digitalizzazione.
3. Check (Verificare): Monitorare costantemente. Il miglioramento sta avvenendo? I tempi di attesa si stanno riducendo?
4. Act (Agire): Standardizzare il cambiamento se ha avuto successo o correggere il tiro se i risultati sono scarsi.

Il Piano Integrato di Attività e Organizzazione (PIAO) è il luogo naturale in cui far convergere queste energie. Non deve essere inteso come un contenitore burocratico, ma come un ecosistema dove:

• Performance e Rischi dialogano: Un processo più semplice e trasparente è meno vulnerabile ai rischi corruttivi.
• Performance e Capitale Umano coincidono: Il Piano di miglioramento deve indicare chiaramente quali competenze mancano e prevedere la formazione necessaria per colmare il divario.
• Performance e Valore Pubblico si uniscono: L’obiettivo finale non è il punteggio del dirigente, ma l’impatto positivo sulla comunità.

4. Razionalizzare non è (solo) digitalizzare

Un errore comune è pensare che basti un software nuovo per migliorare le performance. Se digitalizziamo un processo inefficiente, avremo solo un “processo inefficiente più veloce”. Il Piano di miglioramento deve prima ripensare il flusso di lavoro e solo dopo supportarlo con le tecnologie digitali (es. interoperabilità delle banche dati, eliminazione dei caricamenti manuali duplicati).

Conclusioni: verso una nuova cultura della Performance

Il miglioramento della performance non può essere lasciato al caso o alla buona volontà dei singoli. Deve diventare una competenza organizzativa.

Le amministrazioni che eccellono sono quelle che non temono i dati negativi, ma li usano come bussola per avviare processi di razionalizzazione. In questo scenario, il Piano di miglioramento diventa lo strumento principale per dimostrare che la PA non è un corpo statico, ma un organismo capace di evolvere, ridurre gli sprechi e generare valore reale per i cittadini.

Nota per i Responsabili della Performance: Inserire nel prossimo ciclo di programmazione del PIAO almeno un “progetto di miglioramento trasversale” basato sulla metodologia Lean può essere il primo passo per scardinare vecchie logiche e avviare una vera stagione di efficienza.

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