Un tempo qui era tutto Nike

Per molti anni, entrare da Foot Locker significava principalmente scegliere quale Nike comprare. Air Force 1, Dunk e Jordan occupavano la stragrande maggioranza dello spazio sulle pareti dedicate alle sneaker, mentre la concorrenza si spartiva le poche colonne espositive rimaste. Quell’immagine, che fotografava perfettamente la posizione dominante dell’azienda, negli ultimi anni è diventata molto meno comune. On, Hoka, New Balance, Asics e Adidas hanno conquistato spazio nei negozi e soprattutto attenzione tra i consumatori, mentre Nike naviga a vista nella fase più complicata della sua storia recente.

I primi segnali erano diventati difficili da ignorare nell’estate del 2024. Nell’anno fiscale concluso il 31 maggio i ricavi erano cresciuti appena dell’1 per cento, fino a 51,4 miliardi di dollari, e nell’ultimo trimestre erano diminuiti del 2 per cento. Ancora più preoccupante era stata la previsione dell’azienda, che si aspettava un calo delle vendite nell’anno successivo. Il 28 giugno il titolo Nike perse il 20 per cento in una sola giornata, il peggior risultato della sua storia in borsa, cancellando circa 28 miliardi di dollari di capitalizzazione.

La previsione si rivelò persino ottimistica. Secondo i risultati dell’anno fiscale 2025, i ricavi scesero del 10 per cento, a 46,3 miliardi di dollari. Le vendite di calzature del marchio Nike diminuirono del 12 per cento e quelle di Jordan Brand del 16. Il calo interessò sia i negozi esterni sia quelli controllati direttamente dall’azienda, con una contrazione particolarmente forte dell’e-commerce Nike. Il gruppo rimaneva enormemente più grande dei marchi che gli stavano sottraendo clienti, ma aveva smesso di crescere in un mercato in cui diversi concorrenti stavano facendo esattamente il contrario.

Parte del problema derivava da una decisione di alcuni anni prima. John Donahoe, diventato amministratore delegato nel 2020, aveva accelerato una strategia già avviata da Nike: vendere una quota maggiore dei prodotti direttamente ai consumatori attraverso il sito, le app e i negozi del gruppo. In teoria significava trattenere margini maggiori e controllare meglio il rapporto con i clienti. Nike ridusse quindi la presenza presso diversi rivenditori e raffreddò rapporti costruiti in decenni con varie catene, come il già citato Foot Locker o Macy’s. Quando però le vendite online smisero di crescere ai ritmi previsti, recuperare quei rapporti si rivelò molto più complicato: sugli scaffali lasciati liberi erano già arrivate altre marche.

Nello stesso periodo Nike si era affidata molto ai prodotti che sapeva già vendere. Air Force 1, Dunk e Jordan venivano proposte in moltissime colorazioni, riedizioni e collaborazioni, una strategia redditizia finché la domanda rimaneva alta. L’aumento dell’offerta finì però per ridurre parte della desiderabilità che aveva sostenuto quei modelli. Nei risultati iniziarono a comparire più promozioni e più prodotti da smaltire, mentre nel running quotidiano cresceva l’interesse per scarpe con molta ammortizzazione e geometrie diverse da quelle a cui i consumatori erano abituati. Nike continuava ad avere prodotti tecnicamente molto avanzati, soprattutto nelle competizioni, ma non riusciva a trasformare con la stessa efficacia quella ricerca in modelli nuovi capaci di imporsi nel mercato più ampio. Alla fine del 2024 Elliott Hill, appena diventato amministratore delegato, disse che l’azienda aveva perso parte della sua «ossessione per lo sport».

È qui che si sono inserite soprattutto Hoka e On. Hoka ha costruito buona parte della propria reputazione sulle suole molto spesse e sull’ammortizzazione, trasformando un’estetica che anni prima sarebbe stata associata quasi esclusivamente alle scarpe tecniche in un prodotto indossato anche fuori dalla corsa. On ha seguito una strada diversa, costruendo un’immagine più minimale e premium attorno alla sua tecnologia CloudTec. Sono aziende ancora molto più piccole di Nike, ma continuano a crescere più velocemente: nel trimestre terminato a giugno 2026 le vendite di Hoka sono aumentate del 7,7 per cento, mentre quelle di On sono cresciute del 13,5 per cento, e del 21,6 per cento a cambi costanti. Anche On ha cominciato recentemente a mostrare qualche difficoltà, soprattutto negli Stati Uniti, segno che il mercato delle sneaker nel frattempo è diventato meno semplice per tutti.

Nike aveva cominciato a correggere la strategia già prima dell’uscita di Donahoe, riducendo l’offerta di Dunk, Air Force 1 e altri modelli molto diffusi e destinando più risorse al running. Uno dei prodotti trainanti di questa nuova fase è stata la Pegasus Premium, uscita nel gennaio del 2025: utilizza una grande unità Air Zoom sagomata, schiuma ZoomX e ReactX ed è stata presentata come la versione con il maggiore ritorno di energia mai realizzata nella famiglia Pegasus. Insieme alle nuove Vomero e Structure fa parte di una linea da running molto più attenzionata rispetto al passato, divisa in modelli dedicati rispettivamente a reattività, ammortizzazione e stabilità.

Il cambiamento è arrivato comunque con Hill, un dirigente che aveva già trascorso più di trent’anni nell’azienda prima di lasciarla nel 2020 e che Nike ha richiamato nell’ottobre del 2024. Una delle sue prime mosse è stata ricostruire i rapporti con i rivenditori. Hill ha contattato direttamente vecchi e nuovi rivenditori – Dick’s Sporting Goods, JD Sports -, riconoscendo nuovamente ai negozi esterni un ruolo centrale nella distribuzione e anche nel capire cosa vogliono comprare i clienti. Nel frattempo l’organizzazione interna è stata ridisegnata attorno agli sport – running, basket, calcio e gli altri – al posto della precedente divisione principalmente fra uomo, donna e bambino. Nike ha chiamato questa strategia «Sport Offense».

C’è poi il tentativo di mostrare che l’azienda può ancora inventare prodotti difficili da replicare. Nell’ottobre del 2025 Nike ha riunito i gruppi che si occupano di innovazione, design e prodotto di Nike, Jordan e Converse e ha presentato contemporaneamente diversi progetti sperimentali. Il più insolito è Project Amplify, una scarpa da corsa collegata a un piccolo sistema motorizzato che assiste il movimento di caviglia e polpaccio. È ancora in fase di sviluppo e non risolverà i conti dell’azienda nel breve periodo, ma dice abbastanza bene dove Nike vuole spostare nuovamente l’attenzione: tecnologia applicata allo sport anziché continue variazioni di prodotti già esistenti.

I primi risultati della cura Hill, comunque, sono contrastanti. Nell’anno fiscale terminato a maggio 2026 Nike ha fatturato 46,4 miliardi di dollari, praticamente quanto l’anno precedente; a cambi costanti il calo è stato del 2 per cento. Nell’ultimo trimestre le vendite attraverso i grossisti sono però aumentate del 4 per cento, mentre Nike Direct è scesa del 7. È uno dei segnali del riequilibrio della distribuzione che l’azienda sta cercando. Allo stesso tempo rimangono problemi molto grandi: in Greater China (l’area geografica che comprende Cina, Taiwan, Hong Kong e Macao) le vendite trimestrali sono diminuite del 17 per cento e Nike deve affrontare i marchi locali, come Anta e Li-Ning, oltre ai concorrenti occidentali. Nei primi mesi del 2026 sono inoltre arrivati nuovi tagli al personale: 775 posti nei centri di distribuzione statunitensi a gennaio e circa 1.400 posti in aprile.

E anche tornare nei negozi, da solo, non basta. Gli ultimi dati di Dick’s Sporting Goods, che dal 2025 controlla Foot Locker, mostrano che nell’estate del 2026 buona parte del settore sta facendo i conti con troppo inventario, sconti e lanci di sneaker meno riusciti del previsto. Le vecchie silhouette che per anni avevano garantito vendite quasi automatiche funzionano meno bene, mentre creare il prossimo modello capace di diventare contemporaneamente una buona scarpa sportiva e un oggetto desiderabile rimane difficile per chiunque.

Per Nike è una situazione abbastanza nuova. Per decenni aveva avuto abbastanza forza da stabilire da sola cosa sarebbe finito sulle pareti dei negozi e, spesso, ai piedi delle persone. Ora deve riconquistare uno spazio nel frattempo diventato molto più affollato. Il vantaggio è che dispone ancora di risorse, atleti, brevetti e riconoscibilità che nessuno dei suoi concorrenti più giovani possiede nella stessa misura. Il problema è che il baffo sulla scarpa, dopo anni in cui era stato quasi sufficiente da solo, deve tornare ad avere qualcosa di nuovo da vendere.

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