Come l’intelligenza artificiale sta superando la fatturazione a ore negli studi legali

Articolo tratto dal numero di maggio 2026 di Forbes Italia. Abbonati!

di Giulia Zoia

In un mondo dove un solo lavoratore assistito dall’IA può fare il lavoro che prima richiedeva dieci persone, l’avvocatura italiana oscilla tra la strenua difesa della tradizione e l’inevitabile innovazione. Al centro del dibattito non c’è solo il ripensamento della gavetta per i giovani praticanti o la gestione dei rischi legati all’affidabilità degli algoritmi, fuori e dentro le aule dei tribunali, ma la tutela stessa del rapporto fiduciario tra avvocato e cliente. La vera sfida, poi, riguarda lo stravolgimento del modello di business degli studi legali.

Ne abbiamo parlato con Ginevra Aloisi, docente di legal tech all’Università Bocconi e partner di Irnerius, società di consulenza strategica fondata da Andrea Arosio, che aiuta i dipartimenti legali e gli studi a ridisegnare la governance e il modello di business, proprio alla luce dell’IA.

L’IA rischia di azzerare la necessità di assumere praticanti negli studi o diventerà lo strumento per liberarli dalle attività più ripetitive?

Tradizionalmente nei grandi studi i praticanti svolgevano lavori ripetitivi e a basso valore aggiunto. Questa gavetta ha avuto una duplice ragione di esistere: da un lato le attività meramente ripetitive hanno una valenza formativa, dall’altro un’ampia base della piramide organizzativa consente un ‘effetto leva’ rispetto ai compensi delle figure senior. Oggi l’IA rende l’impiego di praticanti per attività ripetitive in molti casi non più giustificato. Bisogna però capire come formare il professionista dando loro la stessa base di conoscenza.

I giovani talenti vanno formati sul campo, ma la formazione deve partire dall’università. L’impressione, tuttavia, è che in Italia l’accademia sia ancora troppo teorica. In atenei come la Lumsa e la Bocconi sono nati i corsi di legal tech. A che punto siamo?

All’estero, in particolare nel Regno Unito e negli Stati Uniti, vedo molta innovazione con le legal clinic, ad esempio alla Dickson Poon School of Law del King’s College. Anche in Italia qualcosa si sta muovendo. Saper scrivere un buon prompt sta diventando un prerequisito; è più importante conoscere i rischi, orchestrare molteplici strumenti, sapendo come governare i bias (ossia i pregiudizi e le distorsioni dell’algoritmo) e i dati di contesto per mantenere il controllo sui possibili output.

Allargando lo sguardo, quali altri impedimenti culturali o di mentalità vede in questa transizione?

Parliamo con studi legali che vorrebbero mantenere identico il processo tradizionale, aggiungendoci solo l’intelligenza artificiale. È come mettere una macchina davanti a un cavallo per farla andare più veloce: non ha alcun senso.

I dati Ipsos-Cnf (2025) sottolineano molta cautela: un avvocato su tre utilizza l’IA, l’80% ne teme l’impiego nei processi e il 72% ne mette in dubbio l’affidabilità. Oggi il vero pericolo per l’avvocatura è fidarsi troppo dell’intelligenza artificiale o fidarsi troppo poco?

Credo che ben più di un avvocato su tre usi l’IA, ma c’è difficoltà ad ammetterlo. Il tema centrale è come ripensare e riprogettare i processi interni. Il rischio più grosso è scegliere di non avere una strategia e di non formarsi, utilizzando la tecnologia in modo acritico. Non stai facendo bene il tuo lavoro se non dai valore al rapporto fiduciario cliente-avvocato. Nessun cliente pagherà mai solo per il documento in sé, pagherà perché sei tu a seguire la pratica.

Storicamente, il modello della fatturazione oraria ha premiato il tempo impiegato: più ore si lavora, più il conto sale. L’algoritmo abbatte drasticamente le tempistiche. Agli occhi del cliente, questa estrema velocità cambia i criteri con cui si sceglie a chi affidare un mandato?

Il meccanismo di compensi legato alla fatturazione oraria nel mercato legale ha rappresentato un disincentivo strutturale all’innovazione. Essere più efficienti comportava una potenziale riduzione del compenso finale. Le cose ora dovranno cambiare. I clienti sono consapevoli che l’IA viene utilizzata per risparmiare tempo (a parità di qualità) e chiedono visibilità circa l’utilizzo di questi sistemi da parte degli studi legali. Questa necessità di trasparenza è richiesta anche a livello normativo e deontologico: è obbligatorio per il professionista informare sulle modalità di sfruttamento dell’IA. La vera differenza starà nel dimostrare di aver adottato l’IA strategicamente.

Davanti a questi scenari, il Financial Times definisce la nuova frontiera come ‘legal counsel as a service’: la trasformazione dello studio legale in un’azienda di prodotti digitali a prezzo fisso o in abbonamento. Come stanno reagendo i grandi studi a questo stravolgimento dei modelli di business?

Abbiamo trovato, anche in studi molto grandi, molta voglia di inserire professionisti in grado di sfruttare i vantaggi derivanti dall’IA. Andando avanti, l’intelligenza artificiale diventerà sempre più un collaboratore paritetico, uno sparring partner che assiste anche strategicamente. Ci sono già molti esempi interessanti, soprattutto all’estero (per esempio Garfield AI), focalizzati su attività ripetitive e a basso valore aggiunto (quali recupero massivo di crediti, revisione di accordi di riservatezza, etc.). Se e in che forma questo modello riuscirà a svilupparsi anche per attività più complesse è una domanda aperta. In ogni caso il valore del professionista non potrà mai essere sostituito, ma si sposterà dal piano esecutivo all’orchestrazione strategica dei processi.

L’articolo Come l’intelligenza artificiale sta superando la fatturazione a ore negli studi legali è tratto da Forbes Italia.