Da smile and serve a competenze avanzate, l’evoluzione del profilo professionale nell’hospitality

Il tema delle competenze è oggi al centro del dibattito formativo, aziendale e istituzionale, perché impatta fortemente sui contenuti formativi, sui processi aziendali e sull’incontro tra domanda e offerta di lavoro. La stampa specializzata dedica ampio spazio alle skill emergenti e a quelle in via di obsolescenza, sottolineando come l’evoluzione del profilo professionale sia legata ai mutamenti macroeconomici e, in modo ancor più stringente, all’evoluzione tecnologica. Le nuove competenze non sono le uniche variabili a determinare l’adattabilità ai nuovi contesti lavorativi, ma giocano sicuramente un ruolo cruciale. Rispetto al passato, i cicli generazionali sono molto più brevi: ciò determina nuovi periodi industriali e paradigmi e linguaggi rinnovati, incidendo profondamente sulle competenze necessarie per lavorare nei vari settori.

Il turismo è uno dei comparti più reattivi: evolve molto velocemente, spesso sposando in pieno i cambiamenti globali. In questo scenario, la formazione diventa fondamentale e strategica, sia per adattare le competenze ai nuovi processi e sistemi, sia per comprendere linguaggi e scenari evoluti. Sebbene sia difficile fare previsioni a lungo termine, una certezza rimane: in settori come il turismo, la sanità e la moda, il fattore umano continuerà a fare la differenza. La competitività delle aziende, di qualsiasi dimensione esse siano, dipenderà dalla capacità delle risorse umane di intercettare i cambiamenti e adattarsi ai nuovi modelli. Come? Facendo evolvere le proprie competenze, conoscenze e abilità.

Prima di analizzare il tema nel contesto turistico, è necessario condividere alcune definizioni fondamentali per garantire trasparenza e comprensione, utilizzando un linguaggio comune per il settore delle risorse umane:

Competenze – insieme integrato di conoscenze, abilità e comportamenti professionali che permettono a un individuo di svolgere un ruolo in modo efficace. Garantiscono standard di servizio coerenti con le aspettative dell’ospite e la strategia aziendale, mobilitando il sapere in contesti reali.

Conoscenze – il sapere teorico: norme, procedure, tecniche, cultura del servizio, lingue, standard operativi. Rappresenta ciò che il professionista sa.

Abilità – la capacità pratica e operativa di applicare le conoscenze: ciò che il professionista sa fare, ad esempio gestire un check-in complesso, utilizzare un PMS (Property Management System, è il software centrale per la gestione operativa di una struttura ricettiva: coordina prenotazioni, camere, check-in/check-out, fatturazione e dati degli ospiti in un’unica piattaforma), effettuare upselling.

Soft Skill – competenze comportamentali e relazionali che determinano le modalità di interazione con ospiti e colleghi (es. comunicazione, problem solving, teamwork).

Hard Skill – competenze tecniche e operative misurabili che definiscono le capacità esecutive (ad esempio uso software, procedure, lingue straniere).

Area professionale – insieme omogeneo di ruoli e attività con finalità operative simili (ad esempio front office, F&B, housekeeping), definito in azienda “reparto”, con l’obiettivo di facilitare l’organizzazione dei processi.

Job Description – documento strutturato che descrive le finalità del ruolo, le responsabilità, le attività principali, le competenze richieste, i Kpi e le relazioni organizzative, base essenziale per la selezione, la valutazione e la formazione.

Mansione – l’insieme concreto delle attività operative assegnate a un collaboratore più dettagliate rispetto alla job description (ad esempio «gestire le richieste Ota», «controllare le camere»).

Fatta questa premessa torniamo al tuo obiettivo che è quello di scoprire come le competenze possano rendere la tua azienda adattiva rispetto ai cambiamenti, strategica nella gestione, competitiva rispetto al contesto e al settore in cui opera. La formula smile and serve ha rappresentato per decenni un fondamento identitario dell’ospitalità italiana: un paradigma semplice, riconoscibile, capace di uniformare comportamenti e standard in contesti organizzativi molto diversi. È anche una formula che ha fatto dell’accoglienza italiana un brand, riconosciuto e riconoscibile, ad esempio, negli anni Ottanta-Novanta. L’idea che l’esperienza dell’ospite si esaurisca nel binomio gentilezza-esecuzione è stata superata dai fatti prima ancora che dalle idee. Non è forse vero che, soprattutto noi italiani, abbiamo sfruttato la riconoscibilità e il brand dell’Italian Hospitality per determinare la nostra capacità di accogliere il cliente, facendolo sentire come a casa con un sorriso, con la nostra gestualità marcata, con i racconti divertenti e con una prossemica molto confidenziale?

Nell’ultimo quinquennio, la combinazione fra shock pandemico, ripresa disomogenea dei flussi, inflazione dei costi operativi, penuria di manodopera e accelerazione tecnologica ha riscritto la relazione fra ospite, impresa e territorio. Il nuovo patto tra ospite e impresa fa in modo che l’alchimia funzioni e questo ha generato un cambio di approccio e l’acquisizione di nuove competenze, sia hard che soft. Il profilo professionale si evolve in una formula che è anche identità e valore, non più la semplice fotografia delle attività svolte né una somma di competenze e conoscenze, ma si evolve in un insieme di capacità che rendono l’azienda predittiva e competitiva. Non è più cosa sai fare ma quale valore sai generare per l’azienda, senza trascurare una soddisfazione personale.

Per scendere nel pratico: cosa deve fare un imprenditore del turismo che voglia avere una gestione del personale evoluta, adattiva e attrattiva?

Fondamentale sarà comprendere di quante competenze necessita, mapparle e garantire sistemi funzionali di apprendimento continuo (lifelong learning, processo di apprendimento continuo che accompagna la persona durante tutta la vita, include l’aggiornamento costante di conoscenze e competenze in ambiti formali, non formali e informali, per adattarsi al cambiamento e crescere come individuo e professionista) che soddisfino sia il bisogno dell’azienda di attrarre e trattenere i talenti per migliorare il proprio business sia il bisogno dei lavoratori che desiderano lavorare meno e meglio, mantenendosi attrattivi per il mercato.

Facciamo qualche esempio concreto per capire come si trasformano radicalmente alcuni profili professionali del turismo in aree diverse: guest experience specialist, guestroom wellbeing steward, f&b experience manager, commercial growth designer, AI revenue strategist.

Front office (addetto/a al front office → guest experience specialist)
L’addetto al front office, oggi addetto a check-in e check-out veloci e informativi, evolve verso una figura di guest experience specialist che governa orchestrazione, personalizzazione e vendite ancillari (proposta e commercializzazione di servizi aggiuntivi rispetto al soggiorno, upgrade di camera, spa, transfer, esperienze e servizi personalizzati, finalizzati ad arricchire l’esperienza dell’ospite e aumentare il valore complessivo del cliente) con strumenti mobile first, misurando i tempi di check-in, l’adozione self-service, il tasso di risoluzione al primo contatto (indica la capacità di soddisfare completamente la richiesta dell’ospite già al primo punto di contatto, senza necessità di follow-up o passaggi tra reparti: è un indicatore chiave di efficacia operativa e qualità del servizio, perché misura quanto l’esperienza sia fluida, rapida e priva di attriti) e l’NPS segmentato (Net Promoter Score è un indicatore che misura la soddisfazione e la fedeltà dei clienti in base alla loro propensione a raccomandare un servizio, valutando la qualità dell’esperienza insieme a metriche operative come: tempi di check-in, adozione del self-service e risoluzione al primo contatto); il valore aggiunto è affiancare l’ospite per soddisfare i suoi bisogni, perché le attività ripetitive sono state assorbite da percorsi digitali integrati che velocizzano e rendono più sicuri i processi. Il valore aggiunto al front non è rispondere a tutte le domande dell’ospite ma fare in modo che l’ospite non ne abbia, perché le aspettative sono state raccolte e comprese, garantendo un servizio esaustivo e anticipatorio dei bisogni.

Housekeeping (addetto/a ai piani → guestroom wellbeing steward)
L’addetta ai piani diventa una guestroom wellbeing steward, una figura che cura l’ambiente per un’accoglienza attenta alle esigenze dell’ospite, rispondendo al concetto di asset & wellbeing stewardship, che riguarda la qualità percepita, la salubrità dell’ambiente, il turnaround time (tempo necessario per completare un processo o un’attività dall’inizio alla conclusione, misurando rapidità ed efficienza operativa), una manutenzione leggera, un dialogo efficace con i manutentori e il front, un insight sulle preferenze (ad esempio allergie, set up ovvero insieme delle attività di preparazione e configurazione necessarie per avviare un servizio o un processo). È il reparto più sensibile allo shortage (situazione di carenza o insufficienza di risorse come personale, materiali o prodotti rispetto al fabbisogno richiesto): in questo contesto la tecnologia va utilizzata per pianificare turni e priorità, riducendo fatica improduttiva e rendendo misurabile la qualità, non come controllo punitivo ma come feedback per migliorare e valorizzare.

Reparto f&b (restaurant manager → f&b experience manager)
Il restaurant manager evolve in F&B experience manager, ampliando il focus dalla gestione operativa alla progettazione e coordinamento dell’esperienza gastronomica complessiva dell’ospite: smette così di proporre un servizio commodity e recupera la sua funzione identitaria, diventando un motore di ricavi e di reputazione, con team formati sul menu engineering, sullo storytelling di prodotto e su un service theatric (uso consapevole di elementi narrativi, scenografici e relazionali nel servizio per creare un’esperienza memorabile; insieme allo storytelling di prodotto, trasformano l’interazione con il cliente in un racconto coerente ed emozionale) discreto. I Kpi evolvono dalla misurazione di coperti e scontrino medio all’analisi di RevPASH (Revenue Per Available Seat Hour, indicatore utilizzato nella ristorazione che misura il ricavo generato per ogni posto disponibile per ora, consente di valutare l’efficienza nell’utilizzo dei coperti e supporta le strategie di pricing, turnazione e ottimizzazione dei flussi di clientela), attach rate (percentuale di servizi o prodotti aggiuntivi venduti rispetto all’offerta principale, è un indicatore chiave per valutare l’efficacia delle strategie di cross-selling e l’aumento del valore medio per cliente), margini variabili e sentiment, creando un dialogo fra revenue, marketing e operations non opzionale ma necessario.

Direzione commerciale (sales specialist → commercial growth designer)
I sales specialist addetti alle vendite commerciali si muovono verso una growth architecture che integra Crm, media performance (insieme di metriche e analisi che valutano l’efficacia degli investimenti in comunicazione e marketing, digitali e tradizionali, in termini di visibilità, conversione e ritorno economico), partnership territoriali, programmazione esperienziale e governance del first party data (sono i dati raccolti direttamente dall’organizzazione attraverso interazioni dirette con il cliente, vera e propria risorsa strategica per progettare esperienze personalizzate e garantire una governance efficace, trasparente e conforme dei dati); la priorità non è solo riempire camere, ma ottimizzare la qualità del mix di domanda, la retention (capacità dell’azienda di mantenere nel tempo i clienti acquisiti, favorendone la fedeltà, la frequenza di acquisto e il valore complessivo nel ciclo di vita) e il valore di vita del cliente.

Revenue (revenue specialist → Ai revenue specialist)
Il revenue specialist, quella figura professionale in Italia ancora emergente, non è più colui che cerca la tariffa migliore, elaborando costantemente dati a mano su Excel, ma diventa un Ai revenue strategist, che conosce i territori e l’evoluzione del mercato, trasmettendo all’intelligenza artificiale gli elementi strategici per determinare il prezzo e la tariffa.

Il turismo, come hai compreso da queste trasformazioni e tendenze, richiede oggi una profonda revisione del pensiero strategico, accompagnata da un’evoluzione dei modelli di gestione e da un investimento costante in formazione mirata e continua.

Tratto da “Work in Travel. Competenze, strategie HR e opportunità professionali per evolvere nell’Hospitality” di Ilaria Bigliazzi e Claudia Ferrero, Dario Flaccovio Editore, 292 pagine, euro 29

L'articolo Da smile and serve a competenze avanzate, l’evoluzione del profilo professionale nell’hospitality proviene da Linkiesta.it.