Le scuole di management cercano una risposta alla crisi del leader onnipotente

Per molto tempo le business school hanno avuto una missione apparentemente chiara: formare manager capaci di decidere, competere, innovare, generare valore economico. Il lessico era quello della performance: bilanci, strategia, finanza, marketing, operations, tecnologia. Oggi, però, qualcosa di diverso si muove. Sempre più sovente le scuole di management – anche le più autorevoli – stanno introducendo corsi che affrontano temi un tempo considerati eccentrici per l’educazione manageriale: spiritualità, interiorità, consapevolezza, fragilità, coinvolgimento di senso, relazione con gli altri, responsabilità morale.

Il caso del Politecnico di Milano, con il programma executive SPEM – Spiritualità e Management, si inserisce in questo filone internazionale ed è quello che ha scatenato la mia curiosità e il mio interesse. Il corso si presenta come un percorso dedicato a «ispirazioni, competenze ed esperienze per una leadership efficace nell’era dell’intelligenza artificiale» e si propone di integrare dimensione spirituale, management, cultura d’impresa, complessità e leadership.

È significativo che tra i materiali del percorso compaia anche una riflessione sulla concezione del lavoro e del guadagno dalla Bibbia all’etica protestante: non come ritorno confessionale, ma come recupero della profondità storica e culturale con cui l’Occidente ha pensato lavoro, profitto, responsabilità e limite. Non si tratta di portare la religione in azienda, ma di riconoscere che le organizzazioni non vivono solo di processi, indicatori e procedure: vivono anche di fiducia, simboli, desideri, paure, identità, relazioni, riti, senso condiviso. Detto diversamente: l’impresa è anche un sistema simbolico e antropologico, non soltanto un dispositivo produttivo.

Una delle prime esperienze documentate risale alla fine degli anni novanta, quando il professore André L. Delbecq introdusse nel 1998, alla Leavey School of Business della Santa Clara University, un corso intitolato Spirituality for Organizational Leadership per studenti MBA. Delbecq pubblicò successivamente, nel 2000, sul Journal of Management Inquiry l’articolo accademico Spirituality for Business Leadership: Reporting on a Pilot Course for MBAs and CEOs, nel quale sottolineava che la complessità umana non entra nei diagrammi, nei modelli, nei piani.

La leadership deve misurarsi con ciò che è ambiguo, contraddittorio, emotivo, non pienamente razionalizzabile. «Seguendo apparentemente tutti i suggerimenti dei guru, hai pensato fuori dagli schemi, solo per scoprire che fuori dagli schemi può essere uno spazio disorientante e solitario, dove risiedono possibilità nuove e audaci, ma anche terrori profondi.»

Pensare fuori dagli schemi è uno slogan sempre più comune; metterlo in pratica, dice Delbecq, può farci scoprire nuove e interessanti idee, ma anche portare nello sconforto più profondo, disorientandoci. Non si tratta quindi di una formazione motivazionale generica, ma di dare un senso ad alcune domande più interiori, legate allo svolgimento di funzioni manageriali.

Che cosa orienta davvero le mie decisioni? Come integro ambizione, responsabilità, successo e servizio? Domande che mi ricordano il professore Clayton M. Christensen, celebre docente della Harvard Business School e autore della teoria della disruptive innovation. Assai famosa fu la sua lezione, nel 2010, rivolta agli MBA di Harvard, il cui contenuto venne pubblicato sulla Harvard Business Review con il titolo “How Will You Measure Your Life”. Christensen, dentro una delle capitali mondiali della formazione manageriale, ebbe il coraggio e la statura professionale di mostrare ai propri studenti il significato più profondo dell’essere manager, spostando l’asse verso se stessi e la propria esistenza.

Mr. Disruptive ci ha regalato un contributo che ha aperto una breccia nel paradigma dominante: la carriera non può essere l’unica unità di misura dell’esistenza. Nell’attuale catalogo della Harvard Business School compare il corso The Spiritual Lives of Leaders, tenuto dai professori Nien-hê Hsieh e Derek van Bever: un percorso di riconnessione e integrazione, non soltanto per trovare un significato individuale, ma per ricostruire legami, interazioni sociali e senso della vita aziendale.

Il segnale positivo da cogliere, soprattutto con il grande sviluppo dell’intelligenza artificiale agentica, è la crescita della consapevolezza, nelle grandi business school del mondo, che le imprese sono anche comunità sociali: spazi in cui le persone cercano riconoscimento, appartenenza, dignità, futuro.

Da un lato, la crisi dei modelli puramente performativi che hanno prodotto burnout, disaffezione, perdita di fiducia, solitudine organizzativa. Dall’altro, la trasformazione tecnologica, che costringe a ridefinire ciò che resta propriamente umano nel lavoro. Se le macchine possono elaborare dati, automatizzare procedure, produrre analisi, allora al leader viene chiesto qualcosa di diverso: discernimento, responsabilità, capacità di ascolto, ricerca del senso. In questa prospettiva torna utile anche l’epistemologia della complessità: non tutto ciò che conta in un’organizzazione è riducibile a un principio, a una causa lineare o a una variabile misurabile.

La complessità invita a diffidare delle spiegazioni troppo rapide e ad allenare uno sguardo capace di tenere insieme interdipendenze, contraddizioni e dimensioni invisibili. Un caso concreto, presentato alla Kingston Business School dal professore Luciano Traquandi, della Business School del Politecnico di Milano, riguarda la fusione, nel 2009, delle due aziende Leroy Merlin e Castorama: due aziende apparentemente simili per settore, dimensioni e prodotti, ma profondamente diverse nella cultura organizzativa.

Prima della fusione, l’amministratore delegato di Leroy Merlin pro-tempore, il dottor Vincent Gentil, volle indagare l’anima delle due imprese, convinto che le variabili intangibili potessero decidere il successo o il fallimento dell’integrazione, e così è stato, con un chiaro successo. Un esempio concreto di ciò che la formazione manageriale più avanzata sta riscoprendo: cultura, fiducia e senso non sono ornamenti, ma fattori decisivi di governo.

Soprattutto in contesti di alta incertezza come quelli che stiamo vivendo, nei quali i top manager sono chiamati a costruire nuovi futuri, scenari in grado di dare significato al rischio e di trasformare l’ambiguità in azione. Non è magia contro la razionalità, ma una forma di sensemaking: un modo per restare orientati quando il presente, con riguardo al futuro, non offre ancora prove né segnali chiari e leggibili.

Il rischio è far diventare la spiritualità uno strumento manageriale, una soft skill da piegare alla produttività: più consapevolezza per performare meglio, più interiorità per reggere lo stress, più coinvolgimento per aumentare l’engagement e la fedeltà aziendale.

Qui diventa preziosa anche la nozione di weak management proposta da Ghislain Deslandes, filosofo, professore alla Business School parigina ESCP, considerata la più antica al mondo, fondata nel 1819: un manager capace, dice Deslandes, deve saper riconoscere fallibilità, vulnerabilità e limite, rinunciando alla maschera dell’onnipotenza e alla pretesa di controllo totale.

Una leadership, quindi, in grado di accettare il dubbio, ascoltare i segnali deboli e rendere l’organizzazione più ospitale, dove i risultati, spesso, arrivano quando non si riduce tutto ai risultati. Le business school stanno riconoscendo, forse con ritardo, che il manager del XXI secolo non può essere formato solo come decisore razionale, tecnico della performance o architetto di processi.

Deve essere educato anche a interrogarsi sulle conseguenze delle sue scelte, a riconoscere la fragilità propria e altrui, a costruire comunità di lavoro non disumanizzanti. Le prime esperienze della Santa Clara University, i contributi essenziali di Delbecq e Christensen, i nuovi corsi come The Spiritual Lives of Leaders e il programma SPEM del Politecnico di Milano sembrano indicare una direzione comune: il futuro del management non sarà solo più digitale, più sostenibile o più efficiente. Sarà chiamato a essere più orientato alle persone, al rispetto, alla comprensione e allo stare insieme, per comprendere al meglio il presente e le direzioni del futuro. Almeno, mi auguro.

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