Il lavoro nella ristorazione non è più quello di prima

Il problema esiste prima ancora di chiedersi perché un ventenne non voglia lavorare in un ristorante: i ventenni, semplicemente, sono meno. Nel 2006 in Italia nascevano già pochi bambini e oggi quella contrazione demografica è arrivata sul mercato del lavoro. Una parte di quelli che nel frattempo sono cresciuti è inoltre andata all’estero. La ristorazione deve quindi cercare personale dentro un bacino che si è ristretto e nel quale competono praticamente tutti i settori dell’economia. È uno dei punti emersi dal tavolo organizzato da FIPE sul futuro del lavoro nella ristorazione, che ha riunito imprenditori, rappresentanti della Federazione, responsabili delle risorse umane, formatori e giornalisti. Una discussione partita dalla difficoltà di trovare camerieri, cuochi e baristi e arrivata rapidamente molto più lontano, perché dire che «manca personale» ormai spiega poco.

La prima questione riguarda quello che le persone chiedono al lavoro. Il tempo è entrato nella contrattazione, anche quando non compare formalmente in busta paga. Turni conosciuti con anticipo, due giorni consecutivi di riposo, possibilità di organizzare un fine settimana, una famiglia, una relazione o semplicemente la propria vita sono diventati elementi attraverso i quali si sceglie un’azienda, e questa non è necessariamente una cattiva notizia.

Per molto tempo la ristorazione ha funzionato sulla base di un patto piuttosto semplice: lavori molto, guadagni poco all’inizio, impari e un giorno sarai ricompensato. La gavetta aveva un costo elevato, ma aveva in sé una promessa: potevi diventare chef, direttore di sala, aprire un locale, viaggiare, imparare le lingue, costruirti una professionalità. Quel patto oggi funziona molto meno. In parte perché sono cambiate le priorità delle persone, in parte perché la ricompensa promessa è diventata più incerta. E pensare di risolvere il problema spiegando ai giovani quanto fosse normale lavorare dodici o sedici ore vent’anni fa significa continuare a proporre una risposta a una domanda che non esiste più.

Durante il confronto è emersa allora una proposta molto più semplice: invece di parlare continuamente dei giovani, cominciare a parlare con loro, Generazione Z e presto Generazione Alpha, per capire quali siano davvero le condizioni capaci di rendere interessante una professione nella ristorazione. Non genericamente «cosa vogliono i giovani», ma questioni molto concrete: quanto conta lo stipendio, quanto la prevedibilità degli orari, quali percorsi di carriera si aspettano, quale formazione considerano utile, cosa li convince a rimanere.

Su un punto il confronto è stato meno pacifico: la comunicazione. Secondo una parte del settore, negli ultimi anni la ristorazione è stata raccontata soprattutto attraverso i suoi problemi: orari massacranti, salari bassi, abusi, difficoltà nel trovare personale. Una narrazione che avrebbe contribuito a renderla meno attrattiva. La lettura opposta è altrettanto importante: per decenni la stampa gastronomica ha raccontato soprattutto chef, successi, stelle, aperture e modelli vincenti, lasciando spesso ai giornali generalisti il compito di occuparsi delle condizioni di lavoro. Il problema, semmai, è stato avere raccontato troppo poco quello che succedeva dietro le cucine prima che il Covid facesse esplodere la questione. La soluzione non può quindi essere sostituire una narrazione negativa con una positiva, ma bisogna raccontare meglio il lavoro, che è un mestiere faticoso e bellissimo contemporaneamente: può richiedere disciplina senza richiedere diciotto ore al giorno di sacrifici, può offrire una carriera senza chiedere a qualcuno di sospendere indefinitamente la propria vita in attesa di una ricompensa futura.

E soprattutto la categoria deve riuscire a distinguere chi lavora bene da chi non lo fa. Se un’associazione vuole raccontare le buone pratiche delle proprie imprese, acquista credibilità anche quando prende una posizione netta davanti a straordinari non pagati, abusi e cattiva gestione. Pagare meglio, assumere più persone, organizzare turni sostenibili, garantire riposi, fare formazione, costruire welfare aziendale e percorsi di carriera costa. E nessuna discussione sul futuro del lavoro può ignorare una domanda piuttosto elementare: le imprese della ristorazione producono abbastanza valore per permetterselo? La parola che torna a questo punto è produttività. Senza produttività non ci sono margini, e senza margini non ci sono investimenti, senza i quali diventa difficile migliorare salari, organizzazione e condizioni di lavoro, indipendentemente dalle buone intenzioni dell’imprenditore. Questo è probabilmente uno dei nodi meno raccontati quando si discute della crisi del personale.

La ristorazione italiana è composta in larghissima parte da imprese piccole e piccolissime: questa dimensione può rappresentare un valore culturale e produttivo, ma diventa un limite quando impedisce di investire in organizzazione, tecnologia, formazione e management. La risposta non può essere semplicemente lavorare meno, aprire meno giorni, ridurre i coperti e restringere progressivamente le aziende. Per alcune attività può essere un modello efficace, ma come soluzione generale rischia invece di trasformarsi in una lenta ritirata. Bisogna aumentare il valore prodotto nelle ore lavorate.

Se poi parliamo di miglioramenti, una parte della produttività dipende dall’impresa, ma ce n’è un’altra che è frutto del sistema nel quale l’impresa è costretta a lavorare. La burocrazia è l’esempio più evidente: chi osserva la ristorazione fuori dall’Italia incontra modelli difficilmente replicabili qui, con cucine minuscole, spazi ibridi, organizzazioni dei locali che in molte città italiane si scontrerebbero con norme su metrature, destinazioni, bagni, finestre e una quantità di prescrizioni differenti persino da territorio a territorio. Senza voler abbassare gli standard igienici o di sicurezza, si tratta di capire quali norme siano davvero necessarie: costruire un benchmark europeo della regolamentazione dei pubblici esercizi, così che se qualcosa è consentito altrove senza mettere a rischio lavoratori e consumatori, e funziona, vale almeno la pena chiedersi perché in Italia debba essere vietato.

Lo stesso cambio di prospettiva riguarda lo spazio pubblico: il dibattito sui dehors viene spesso ridotto allo scontro tra ristoratori che vogliono occupare più suolo e residenti che vogliono riaverlo. Ma per un’attività quei metri quadrati possono rappresentare capacità produttiva aggiuntiva senza la necessità di affittare un altro immobile. E per una città possono significare altro: illuminazione, presidio, persone nelle strade, socialità. Il pubblico esercizio, del resto, si chiama così per una ragione: bar e ristoranti sono imprese private, ma producono anche una funzione pubblica. Ce ne accorgiamo soprattutto quando spariscono e una strada perde progressivamente luci, persone e luoghi nei quali incontrarsi. Questo valore non giustifica qualsiasi occupazione dello spazio urbano, ma suggerisce che i dehors vadano considerati anche come strumenti di politica urbanistica, non soltanto commerciale.

C’è infine una questione apparentemente lontana dal lavoro: la mobilità. Quanto fatturato perde un ristorante perché alle undici e mezza di sera un cliente non sa come tornare a casa? Quanto pesa un servizio taxi insufficiente? Quanto incidono gli orari delle metropolitane sulla durata della serata e quindi sui consumi? E quanto costa a un’impresa dover utilizzare un dipendente per trovare un taxi ai clienti? Sono domande che raramente entrano nelle politiche sulla ristorazione e che invece riguardano direttamente la sua produttività.

Alla fine del tavolo il problema iniziale – trovare camerieri, cuochi e baristi – appare quasi il sintomo di qualcosa di più grande. Servono salari adeguati, certamente. Ma servono anche tempo, organizzazione, formazione, management, percorsi di carriera comprensibili e ambienti nei quali valga la pena rimanere. Servono imprese capaci di produrre abbastanza valore per finanziare tutto questo. E servono condizioni esterne che non consumino quella produttività attraverso burocrazia, costi e inefficienze. Continuare a chiedersi perché i giovani non vogliano più fare la vita (i sacrifici, la fatica) che facevano i loro genitori serve relativamente poco: oggi l’unica riflessione da fare è come costruire una ristorazione nella quale valga ancora la pena lavorare e che, contemporaneamente, possa permetterselo.

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