Il concetto di valore incentrato sul cliente per un vantaggio competitivo: la strategia di Marco Bertini

Essere semplici ma profondi: è questo principio che guida l’approccio di Marco Bertini, una delle massime autorità in materia di strategie per generare e sostenere i ricavi dei clienti, professore presso Esade, ex professore presso la London Business School e la Harvard Business School.

Il 20 marzo all’Hotel Melià Milano, Bertini farà un workshop con WOBI sul Customer-Centric Revenue Growth, dove offrirà ai partecipanti strumenti e consigli per allineare strategia e crescita dei ricavi attorno ai clienti. Lo speaker proporrà un approccio innovativo e concreto al concetto di valore, capace di trasformare la comprensione del vantaggio competitivo e migliorare le performance finanziarie dell’azienda.

“Il workshop sarà semplice, nel senso che ci sono le best practices fondamentali del business, aspetti che magari non vengono immediatamente alla mente ed invece è giusto analizzare, indagare, e andare in profondità. Intendo dare ai partecipanti una sorta di roadmap per orientarsi e costruire il loro business, stimolare il pensiero e dare opportunità”, ha dichiarato.
Bertini vuole aiutare le aziende a sfruttare l’innovazione e il vantaggio competitivo padroneggiando la transizione fondamentale, e spesso sfumata dalla creazione di valore per i clienti al saperlo realmente catturare.

Partiamo dal suo background: la sua formazione e il suo lavoro intrecciano psicologia, sociologia ed economia. Come coesistono queste materie?

I comportamenti umani sono conseguenze di diversi fattori, uno dei quali è economico: come rispondiamo agli incentivi, cosa vogliamo e cosa lasciamo andare. Ognuno poi, è soggetto alla propria personalità, al contesto che lo circonda. Se concentriamo il comportamento umano su un focus di analisi, siamo influenzati da molte cose. Queste discipline cercano di spiegare perché le persone si comportano in un determinato modo.

Di cosa parlerà nel workshop il giorno 20 marzo?

Vorrei aiutare coloro che partecipano a capire come un business evolve e cresce, essendo focalizzato sul consumatore. Chiunque dice di essere focalizzato sul target, sull’audience, sui lettori nel caso di un giornale. Quello che ho notato nel tempo è che dipende da come viene veicolato il messaggio: un’azienda potrebbe fare uno spot pubblicitario, semplicemente dicendo “Hey consumatori, noi siamo gentili e bravi, venite a trovarci!”.
Oppure potrebbe fare ricerche come: “Che cosa vogliono i miei clienti? Cosa vorrebbero leggere i miei lettori? Che tipo di contenuto vorrebbero vedere?”.
Se un’azienda vuole veramente far crescere il proprio business in termini finanziari, c’è un grande salto tra imparare cosa vuole il cliente e fare soldi. Quello che faccio è cercare di connettere queste due cose. Come riuscire a sviluppare cosa possiamo imparare dalle persone sui loro interessi per avere un ritorno finanziario nel proprio business?

Le organizzazioni spendono soldi cercando di migliorare il loro business, di sviluppare valore per il cliente. Possono fare soldi solo dal valore che hanno donato al consumatore. Nella maggior parte, le attività di creazione del valore sono separate da quelle di cattura del valore. Esploreremo come integrare questi due ambiti possa generare vantaggi strategici, permettendo alle aziende di progettare offerte che siano al tempo stesso coinvolgenti e commercialmente sostenibili.
Il mio lavoro è mostrare che il customer value in realtà tende a evolvere in ogni business, magari in forme diverse dal momento che noi investiamo fino al momento del guadagno. E spesso purtroppo, in questo percorso, perdiamo opportunità. Per riacquisirla, è importante identificare quattro aree.

Quali sono queste quattro aree?

Abbiamo parlato prima di come il valore evolva nel tempo. Si parla quindi di cinque gradi che il valore acquista: ciò che il consumatore vuole, ciò che il consumatore realmente riceve, ciò che il consumatore vede, ciò che il consumatore è disposto a pagare e ciò che il consumatore realmente paga. Cinque forme diverse di valore. Tra ognuna di queste, c’è una sfida.
Tra il valore di ciò che realmente vuole il cliente e quello che la compagnia gli offre, si parla di Specification challenge: come produrre prodotti che incontrano realmente i bisogni del consumatore. Perché se non riesco a capirlo, come azienda, perdo potenziale commerciale.
L’area tra il valore che il cliente riceve e quello che realmente vede, è chiamata Education challenge: come raccontare ai clienti che quello che ricevono incontra davvero i loro bisogni. Se non riesco a superare questa sfida, perdo opportunità.
L’area che si delinea tra il valore che i consumatori vedono e quello che sono disposti a pagare, è chiamata Conversion challenge, ovvero una sfida del modello di guadagno che riguarda come trasformare una percezione in una volontà. Che modello di business dovrei adottare? Con cosa dovrei fare soldi?
Infine, tra il valore che il consumatore vorrebbe pagare e quello che paga realmente, si parla di Calibration challenge, cioè riuscire a comprendere che le persone hanno varie willingness to pay. È necessaria una struttura di prezzo che sia flessibile e dipenda dal target che cerco di attrarre: come le preferenze cambiano nel tempo.

In tempi come quello recente pieno di incertezze e mercati turbolenti, come si fa a costruire una strategia di crescita vincente e rimanere competitivi?

Pensiamo per un attimo a cosa potrà potenzialmente fare l’intelligenza artificiale (o cosa sta già facendo) a molti mercati. Parliamo di apocalisse Saas (software as a service): le aziende sono preoccupate di perdere valore perché l’AI agentica cambierà la loro natura. Infatti, gli agenti AI riescono a gestire in modo autonomo flussi di lavoro. È in tempi come quello attuale che, secondo me, dobbiamo ritornare ai primi princìpi tradizionali. E i primi princìpi nel business non cambiano.

Quando tu investi come azienda, investi nel valore creativo per i consumatori, non investi in altro. Investi in cose che si suppone rendano felici le persone o facciano performare meglio le aziende. Puoi fare soldi solo da quanto sei capace di fare ciò. Secondo me, tutto si muove intorno a noi, tutto cambia, ma noi possiamo aumentare le nostre chances di essere rilevanti e di successo se manteniamo questi valori come nostra stella polare. Alla fine della giornata, c’è solo uno stakeholder che moltiplica i nostri investimenti, ed è la mente dei consumatori. Più riusciamo a comprendere la mente del consumatore, sia che sia una persona o un’azienda, più saremo pronti per un cambiamento.

Come riuscire a sfruttare al meglio la tecnologia e l’intelligenza artificiale?

Tornerei sulle quattro aree. Focalizziamoci sulla Specification challenge: potrebbe capitare di avere una mis-specification challenge, ovvero quando la consegna del prodotto al cliente non coincide con i suoi bisogni. In quei casi, l’AI può aiutare a farci capire meglio il consumatore che abbiamo davanti. Se parliamo di Education challenge, avremo un buon prodotto ma il cliente non riesce a vedere come quel prodotto sia adeguato alle sue necessità, allora possiamo usare l’AI: in realtà già esiste l’intelligenza artificiale che aiuta a comprendere come dovremmo parlare a qualcuno. Infatti, abbiamo alcuni strumenti che ci insegnano come essere più empatici, come usare parole specifiche. Andiamo alla Calibration challenge: esistono algoritmi che ci aiutano ad adattare i prezzi a seconda del contesto e ci assicurano che quando lo facciamo, i clienti non rimangano sconvolti. Non dobbiamo dimenticare che le stesse tecnologie che usiamo, possono usarle anche i consumatori.

Un tema molto interessante oggi è l’agentic commerce, cioè l’idea che l’AI agentica autonoma gestisca il processo d’acquisto per conto del cliente. Alle persone non piacciono i prezzi dinamici, cioè la strategia di pricing flessibile in cui le aziende adeguano i prezzi di beni o servizi in tempo reale basandosi su domanda, offerta, concorrenza e comportamento del consumatore. Spesso pensiamo che le aziende vogliono farci pagare di più di quanto vorremmo. Ma quando iniziamo a usare un agente per fare shopping al posto nostro, questo chiede all’azienda di cambiare i prezzi dinamicamente, perché vuole trarre vantaggio del cambio dei prezzi. È un paradosso.

Perché per promuovere la crescita serve avere una mentalità incentrata sul cliente?

Perché è il cliente che paga. Negli anni mi sono reso conto che l’azienda può crescere da molti fattori, ma di solito cresce organicamente. La mentalità incentrata sul cliente però raramente viene implementata in modo commercialmente sostenibile, come strumento che collega gli investimenti ai rendimenti aziendali. In questi casi, l’azienda deve ascoltare il consumatore per capire cosa veramente vuole. A volte, i clienti non sanno cosa vogliono e in questo ci viene in aiuto l’intelligenza artificiale; a volte i clienti non capiscono le cose e tu devi aiutarli a comprenderle; a volte percepiscono rischi e incertezze nelle transazioni, e sta a te trovare un modello di business che li sostenga. Come azienda, devi adattarti sempre alla loro willingness to pay.

Come si riesce a cambiare i modelli di business in base ai ricavi e alle prestazioni?

Il valore tende al cambiamento in un’organizzazione, a partire dall’investimento fino al ritorno finanziario, e alcune cose emergono da una prospettiva organizzativa nel modo in cui fai business. È necessaria una visione olistica del consumatore. In alcune compagnie c’è una vera ossessione al cambiamento dei modelli di business: da un modello semplice di vendita prodotti, agli abbonamenti, a un modello basato sulle performances, fino a quello basato sull’AI. Credo che noi tendiamo sempre a volere l’ultima novità e cambiare sempre, quando in realtà le persone non solo hanno preferenze riguardo servizi, ma hanno anche preferenze su come relazionarsi al business. Quello che dovremmo fare è avere una suite di modelli diversi, in modo tale che le persone possano così scegliere quale preferiscono in base alle loro attitudini verso il rischio. Ancora una volta, devi essere guidato dai consumatori, capire i loro limiti e come migliorarli.

Come si riesce a rimanere fedeli a un brand adattandosi ai cambiamenti?

Dal punto di vista di una grande azienda, un marchio ha valore per te solo nella misura in cui trasmette significato ai clienti che desideri attirare, aggiungendo valore. È necessario investire soldi in un marchio che ha un forte impatto sul cliente, lo fa sentire orgoglioso di sé stesso, unico e accettato socialmente. Vuoi essere fedele al marchio nella misura in cui il tuo segmento di clientela è fedele a quel marchio. Ma nel momento in cui il brand perde significato a causa della competizione, devi ripensare il modello.

A fine anno uscirà il suo prossimo libro, Pay Back: Turning Customer Value into Lasting Revenu. Di cosa tratterà?  

Il libro riflette questi concetti, vuole aiutare le aziende. Inizia chiedendo alle persone “che cosa significa la performance in un business?”, perché di solito guardiamo ai costi o ai nostri competitor e siamo contenti quando facciamo più soldi. Questi sono i parametri di riferimento. Ma nessuno di questi dice cosa dovrebbe o potrebbe essere una performance. L’unico modo in cui puoi dire quello che hai raggiunto è sapere il potenziale che viene dai consumatori. Partirò da queste osservazioni per raccontare come la performance commerciale ti dà in veri punti di riferimento che vengono dai clienti.

L’articolo Il concetto di valore incentrato sul cliente per un vantaggio competitivo: la strategia di Marco Bertini è tratto da Forbes Italia.