De Meo (Kering): “Il lusso è creatività. Ma resta soprattutto un’industria”

Dal palco della Leopolda, ieri Luca de Meo si è detto pronto a ‘rifondare’ Kering e il titolo stesso del Capital Markes Day, ReconKering, lo mette nero su bianco. “Non promesse ma punti fermi”, ha tenuto ieri a sottolineare, introducendo la lunga presentazione, durata oltre tre ore, agli analisti alla stampa. Una presentazione che parte da un assunto: il mondo del lusso è cambiato, i consumi sono cambiati e dunque anche un colosso come Kering ha bisogno di ripartire da un’idea di continuità ma ragionando in ottica di ‘next luxury’.

E proprio qui entra in gioco la peculiarità di de Meo, ovvero il suo background che proviene da settori esterni al mondo del lusso. Il manager stesso l’ha rimarcato in un incontro con la stampa a seguito della presentazione. “Il lusso? le persone vogliono difendere quel tipo di cultura. E quindi uno come me – un estraneo – che entra nel sistema, il modo più facile per respingerlo è dire: ‘Ah, ma questo qua tagliava i costi, parlava solo di efficienza’. Non è vero. Stai sottovalutando il livello di sofisticazione intellettuale con cui analizzo questa situazione”.
“So che questa è un’industria creativa – continua – è creativa e al tempo stesso è industria. E a una certa dimensione del business devi combinare arte  – che è la priorità assoluta – e scienza. E quello che posso portare io, per primo, ovviamente, perché vengo da un altro mondo, è questa componente scientifica”.

Nel corso del colloquio con la stampa internazionale, de Meo ha toccato diversi punti importanti nella strategia del colosso d’Oltralpe, primo tra tutti il rapporto con Valentino, brand con cui ha rinegoziato a settembre l’accordo di acquisizione, posticipando il completamento dell’operazione al 2028-2029. “Siamo azionisti di minoranza di Valentino. Partecipiamo alla governance. Abbiamo, in qualche modo, una comprensione di ciò che sta accadendo lì”, ha spiegato. “Io personalmente, e tutto il team, abbiamo molta ammirazione e rispetto per quello che Riccardo Bellini sta facendo come CEO. Lavora davvero sodo, credo stia facendo le cose giuste”.

Sul futuro De Meo resta positivo ma cauto: “Quello che posso fare a questo punto è cercare di immaginare, di anticipare dove Riccardo sta portando il brand e vedere se si adatterebbe al portafoglio di Kering. Credo di sì. È un brand meraviglioso, il  lusso più profondo. Però mi preoccupo anche della complementarità dei brand. Credo che Kering abbia abbastanza brand per gestirli in logica di portafoglio — né troppi né troppo pochi. Il passo successivo, poiché è un pezzo grosso — un brand che supera il miliardo di fatturato — è assicurarsi che aggiunga qualcosa all’equazione. E credo che il potenziale ci sia, quando guardi i numeri. Ma da qui ad allora, possiamo solo sperare che il team in maggioranza continui a fare un buon lavoro”.

Discorso diverso per McQueen, brand per il quale, come già anticipato ieri, è prevista una forte riduzione della rete retail. “Credo che nel caso di McQueen – spiega de Meo – uno dei problemi di Kering fosse che trattavamo tutti i brand allo stesso modo, indipendentemente dalla natura del marchio. Prendete un brand come McQueen: per natura è una cosa di nicchia, edgy, d’avanguardia. Poi si è iniziato ad aprire negozi e a fare prodotti accessibili. Questo non è McQueen. Quindi la prima cosa è tornare alle sue origini, a ciò che era: occasionwear, sartoria, abiti da sera, accessori un po’ fuori dagli schemi. Trovare un modo per far funzionare questa cosa, costruire una spina dorsale con cui potersi permettere, forse, un business relativamente limitato. Fare in modo che McQueen torni a essere se stesso e usare tutte le possibili sinergie con il gruppo”.

Dunque, se nel caso di tutti gli altri brand di Kering, è previsto un ritorno alla redditività, la proiezione non si estenda a McQueen su cui “stiamo lavorando sodo. Non ho però ragione di fare una dismissione”. Ma, in questo ambito, de Meo estende il ragionamento nei confronti dei brand più piccoli per i quali è necessaria una struttura diversa. “Probabilmente, quando guardo la situazione, ho bisogno di strutturare all’interno di Kering una piattaforma più adatta ad accogliere brand al di sotto dei 300 milioni di fatturato, perché siamo stati relativamente poco bravi nell’integrare i brand piccoli, a causa di quanto è pesante il gruppo”.

Sul fronte dei marchi ad alto potenziale, però, Kering ha lanciato ieri una novità, con la piattaforma House of Wonders, dedicata ai marchi cosiddetti emergenti ad alto potenziale e all’interno della quale ha comunicato l’ingresso con una quota di minoranza del marchio cinese Icicle. “Su House of Wonders, l’idea è di costruire una piattaforma operativa con un team multidisciplinare in grado di accogliere una piccola azienda e darle la possibilità di svilupparsi al doppio o al triplo della velocità con cui lo farebbe da sola, rispetto ad andare da un venture capitalist, da un private equity”. “È una specie di valvola di sfogo per mantenere l’organizzazione, per mettere un po’ di ossigeno e aria nell’organizzazione”, aggiunge de Meo. “L’ho fatto prima, a volte con successo, a volte no, ma è sempre molto, molto positivo. Una delle cose divertenti è che riceviamo moltissime candidature, persone che ci scrivono – a me personalmente – in modo incredibile: vogliono unirsi al progetto Kering. Non mi era mai capitato prima”.

Altro tema chiave per Kering ma, allargando lo sguardo, per tutto il lusso, è la questione della gestione dei fornitori, anche in funzione dei recenti scandali che hanno coinvolto alcune maison dell’alto di gamma. “Stiamo pianificando di reintegrare la produzione nelle nostre strutture e di concentrarci su meno fornitori – ha annunciato de Meo – ne abbiamo 4.200, sono troppi. E ho detto che, per esempio, con HModa (con cui Kering ha stretto una joint ventur, ndr.), mettiamo i soldi nell’azienda perché possa fare per noi quel lavoro di consolidamento. Abbiamo trovato che in molte altre industrie c’erano dei fornitori cosiddetti di primo livello che facevano proprio quel consolidamento: nel settore aerospaziale, nella chimica, nell’automotive, eccetera. Questo nel lusso non è successo”.

Di conseguenza, spiega il manager, nel lusso “le grandi aziende parlavano direttamente sia con i piccoli che con i grandi fornitori, sempre in modo diretto. Ecco perché in Italia hai 600mila persone che lavorano in 60mila aziende, in media dieci persone per azienda. Come possono investire in tecnologia? Come possono investire nella sostenibilità? Come possono investire in qualsiasi cosa? Credo che dobbiamo provocare questo tipo di trasformazione in modo costruttivo. E poiché siamo il primo player in questo paese e dunque credo di avere il ruolo, il diritto, ma anche il dovere di impegnarci in questo tipo di trasformazione. E questo è quello che stiamo facendo. Penso che questo potrebbe essere considerato una sorta di cavaliere bianco che provoca quella trasformazione. Il sistema ne ha bisogno. Venendo dall’esterno, lo vedo chiaramente”.