Smart working per i dipendenti dei Comuni: perché è ancora così poco diffuso?

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Il lavoro agile nella Pubblica Amministrazione locale esiste, ma resta lontano dall’essere un modello organizzativo pienamente consolidato.

A fotografare la situazione è un’analisi del Centro di Ricerca sugli Enti Pubblici, che ha esaminato la diffusione dello smart working nei Comuni capoluogo di provincia, mettendo in luce un quadro disomogeneo, segnato da profonde differenze tra territori, dimensioni degli enti e capacità organizzative.

Il dato più significativo riguarda proprio la scarsa penetrazione complessiva: secondo le elaborazioni su fonti Ministero dell’Economia e delle Finanze (2023), solo il 20,3% dei dipendenti a tempo indeterminato nei capoluoghi lavora in modalità agile. Una percentuale che certifica la presenza dello smart working, ma allo stesso tempo evidenzia quanto sia ancora marginale rispetto al totale della forza lavoro pubblica.

Un modello presente ma poco strutturato

L’introduzione del lavoro agile nella PA locale ha segnato un cambiamento culturale importante, accelerato negli ultimi anni anche dalle esigenze emergenziali. Tuttavia, i numeri raccontano una realtà ben diversa rispetto alle aspettative iniziali: lo smart working non è ancora diventato un pilastro organizzativo stabile.

Il dato medio del 20,3% suggerisce infatti che, nella maggior parte dei Comuni, questa modalità resta parziale e spesso limitata a specifiche funzioni o uffici. Non si tratta quindi di un sistema diffuso in modo capillare, ma piuttosto di una soluzione adottata in maniera selettiva.

A conferma di ciò, oltre un quarto dei capoluoghi di provincia — il 26,8% — non ha attivato alcuna posizione in lavoro agile. Un indicatore che, da solo, basta a descrivere il ritardo strutturale di una parte significativa delle amministrazioni locali.

Le città più avanzate: quasi metà dei dipendenti in smart working

Se il quadro generale appare ancora arretrato, esistono però realtà che si distinguono per un utilizzo molto più esteso del lavoro agile. Alcuni Comuni hanno infatti trasformato questa modalità in una componente rilevante della propria organizzazione interna.

Tra i casi più virtuosi spiccano:

• Bologna (47,2%)
• Terni (45,1%)
• Bergamo (42,3%)
• Genova (41,9%)
• Arezzo (41,9%)
• Firenze (41,7%)
• Milano (40,3%)

In queste amministrazioni, quasi un dipendente su due svolge almeno una parte delle proprie attività da remoto. Si tratta di esperienze che dimostrano come lo smart working possa essere integrato con successo nei modelli organizzativi pubblici, a patto di disporre delle condizioni adeguate.

Il ritardo dei territori: il divario Nord-Sud

Uno degli aspetti più critici emersi dall’analisi riguarda la distribuzione geografica. Il lavoro agile nella PA locale non è diffuso in modo uniforme lungo la Penisola, ma segue una chiara linea di frattura territoriale.

Nei Comuni del Nord Italia, la quota di dipendenti in smart working raggiunge il 27,8%, mentre scende al 16,1% nel Centro e crolla all’8,8% nel Sud.

Le differenze diventano ancora più evidenti a livello regionale:

• Liguria: 35,8%
• Lombardia: 33,5%
• Trentino-Alto Adige: 33,5%

All’estremo opposto, il Mezzogiorno registra livelli estremamente contenuti:

• Basilicata: 0,5%
• Sicilia: 1,2%

Numeri che segnalano un vero e proprio gap strutturale, legato non solo alla disponibilità di risorse, ma anche alla maturità organizzativa e tecnologica degli enti locali.

Dimensione dei Comuni e capacità organizzativa

Un altro elemento chiave riguarda la dimensione demografica delle amministrazioni. I dati mostrano una correlazione diretta tra grandezza del Comune e diffusione dello smart working.

Nei centri con oltre 250 mila abitanti, il lavoro agile coinvolge il 24,8% dei dipendenti, mentre nei Comuni di medie dimensioni la quota scende al 17,1%. Il dato diventa quasi residuale nei piccoli enti, dove si ferma al 4,6%.

Questa dinamica evidenzia un punto centrale: lo smart working non dipende soltanto dalle norme, ma soprattutto dalla capacità organizzativa interna. Le amministrazioni più grandi dispongono generalmente di:

• infrastrutture digitali più avanzate,
• competenze manageriali più sviluppate,
• modelli organizzativi più flessibili.

Al contrario, i piccoli Comuni incontrano maggiori difficoltà nell’implementazione, sia per limiti tecnologici sia per carenze di personale specializzato.

Le cause di una diffusione ancora limitata

L’analisi del Centro REP mette in evidenza come il principale ostacolo alla diffusione del lavoro agile non sia di natura normativa. Il quadro regolatorio, infatti, consente già l’adozione di questa modalità.

Le criticità sono invece riconducibili a fattori operativi e organizzativi:

• digitalizzazione insufficiente di molti enti locali;
• carenza di competenze gestionali adeguate;
• difficoltà nell’integrare lo smart working nei sistemi di performance;
• resistenze culturali ancora presenti in alcune amministrazioni.

In altri termini, il lavoro agile richiede un ripensamento complessivo dei processi interni, che molte strutture non hanno ancora completato.

Le leve per colmare il divario

Per favorire una diffusione più ampia e omogenea, il Centro REP individua alcune direttrici di intervento prioritarie.

In primo luogo, è necessario accelerare sul fronte della trasformazione digitale, investendo in infrastrutture e strumenti che rendano possibile il lavoro da remoto in condizioni di sicurezza ed efficienza.

Parallelamente, occorre rafforzare le competenze manageriali, affinché i dirigenti pubblici siano in grado di gestire team distribuiti e valutare le performance in modo efficace.

Un ulteriore passaggio riguarda l’integrazione del lavoro agile nella programmazione strategica degli enti, superando la logica emergenziale e trasformandolo in una componente strutturale dell’organizzazione.

Infine, risulta fondamentale garantire un supporto mirato ai piccoli Comuni, che rappresentano l’anello più debole del sistema e rischiano di rimanere esclusi dai processi di innovazione.

Lo smart working come indicatore di capacità amministrativa

Al di là degli aspetti operativi, il lavoro agile assume un valore più ampio. Non è soltanto uno strumento di flessibilità, ma un vero e proprio indicatore della qualità organizzativa delle amministrazioni pubbliche.

Un ente capace di adottare efficacemente lo smart working dimostra infatti di possedere:

• processi digitalizzati,
• modelli gestionali evoluti,
• capacità di adattamento ai cambiamenti.

In questa prospettiva, la diffusione del lavoro agile diventa un parametro utile per valutare il livello di modernizzazione della macchina amministrativa.

Efficienza, servizi e benessere organizzativo

L’adozione dello smart working può produrre effetti positivi su più livelli. Da un lato, contribuisce a migliorare l’efficienza interna, riducendo tempi e costi legati alla gestione tradizionale del lavoro.

Dall’altro, può incidere sulla qualità dei servizi offerti ai cittadini, grazie a una maggiore flessibilità operativa.

Non meno rilevante è l’impatto sul benessere organizzativo, con benefici in termini di conciliazione tra vita professionale e privata.

Tuttavia, perché questi vantaggi si concretizzino, è necessario che il lavoro agile venga implementato in modo strutturato e non episodico.

Un cambiamento ancora incompleto

Il quadro complessivo restituisce l’immagine di una trasformazione in corso, ma ancora incompiuta. Lo smart working nella PA locale italiana è presente, ma resta sottoutilizzato e fortemente diseguale.

Le esperienze più avanzate dimostrano che il modello funziona e può diventare un elemento strategico. Tuttavia, senza interventi mirati su organizzazione, competenze e digitalizzazione, il rischio è che il lavoro agile rimanga confinato a poche realtà virtuose.

La sfida, nei prossimi anni, sarà dunque quella di trasformare una pratica ancora limitata in uno standard diffuso, capace di contribuire realmente alla modernizzazione della Pubblica Amministrazione.

Il dossier

Qui il documento completo.

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