Sistema di Gestione delle Competenze nella PA: da adempimento formale a leva strategica di valore pubblico

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Sistema di gestione competenze nella PA: da adempimento PIAO a leva strategica per capitale umano, performance e valore pubblico.

Articolo scritto insieme a Federica Coruzzi – Esperta di gestione risorse umane Sistema Susio

Il Sistema di Gestione delle Competenze non può essere ridotto a un mero obbligo normativo o a un passaggio procedurale connesso al PIAO. Esso rappresenta, se correttamente progettato e implementato, una vera e propria infrastruttura abilitante delle politiche di gestione del capitale umano. In un contesto in cui i profili statici e rigidamente classificati mostrano crescenti limiti di efficacia, la sfida per le Pubbliche Amministrazioni consiste nel trasformare la mappatura delle competenze in uno strumento decisionale strutturato e concreto.

Il limite dei modelli standard e l’evoluzione operativa dei Sistemi di Gestione delle Competenze

Negli ultimi anni il tema delle competenze ha assunto una centralità crescente nel percorso di modernizzazione della Pubblica Amministrazione. Non si tratta soltanto di un riflesso del quadro regolatorio o dell’introduzione del modello nazionale delle competenze, ma di un cambiamento più profondo: la consapevolezza che la qualità delle politiche pubbliche dipende, in misura determinante, dalla qualità, adeguatezza e aggiornamento delle competenze disponibili all’interno degli enti.

Parlare oggi di Sistema di Gestione delle Competenze significa andare oltre l’idea di un adempimento formale. Significa interrogarsi su come costruire un’infrastruttura stabile e integrata, capace di connettere in modo strutturato i diversi sottosistemi della gestione delle risorse umane: dalla programmazione del fabbisogno al reclutamento, dalla formazione alla mobilità interna, fino alla valutazione della performance e alla pianificazione organizzativa, anche in coerenza con il PIAO. Se la mappatura delle competenze rimane un esercizio descrittivo, il rischio è quello di produrre sistemi formalmente corretti ma sostanzialmente inerti, incapaci di orientare le decisioni.

Le criticità comuni nella mappatura

Il nodo centrale è proprio questo: come trasformare la mappatura in uno strumento operativo, capace di incidere sulle scelte? La differenza tra “avere le competenze mappate” e “avere un sistema di gestione delle competenze” è sostanziale. Nel primo caso si dispone di un elenco, più o meno articolato, di conoscenze e capacità attribuite ai diversi profili professionali. Nel secondo caso si costruisce un meccanismo coerente e integrato che collega ruoli, responsabilità, attività e competenze, rendendo possibile un utilizzo sistematico delle informazioni raccolte, trasformando il dato da archivio statico a strumento direzionale.

La qualità del sistema dipende in larga misura dalla qualità della fase di costruzione. Molti enti si confrontano con criticità ricorrenti: profili professionali indistinti, sovrapposizioni tra ruoli, duplicazioni di competenze, descrizioni eccessivamente generiche. Spesso manca una distinzione chiara tra profilo professionale e profilo di ruolo, tra ambito di responsabilità e insieme delle competenze richieste. Senza un allineamento puntuale tra ciò che un ruolo è chiamato a fare e ciò che è necessario saper fare, l’intero impianto perde coerenza.

Altrettanto delicata è la fase di valutazione. Attribuire correttamente i livelli di competenza richiede criteri chiari, scale omogenee e una differenziazione consapevole tra autovalutazione ed etero-valutazione. I bias valutativi rappresentano un rischio concreto e possono compromettere l’affidabilità dei dati. È qui che emerge la necessità di un impianto metodologico solido e di un accompagnamento capace di garantire uniformità, formazione dei valutatori e condivisione degli standard.

La costruzione del sistema richiede, pertanto, un disegno metodologico rigoroso, fondato su una chiara tassonomia delle competenze, su criteri di classificazione omogenei e su un esplicito collegamento tra processi organizzativi e responsabilità di ruolo. La qualità dell’impianto originario incide in modo determinante sulla sua sostenibilità nel tempo: un sistema progettato in modo approssimativo tende a generare incoerenze, stratificazioni e rigidità che ne compromettono l’utilizzo strategico. Al contrario, un impianto costruito con metodo consente aggiornamenti evolutivi, adattabilità ai mutamenti organizzativi e piena tracciabilità delle informazioni.

Dalla mappa alla decisione: l’interoperabilità HR

Tuttavia, anche una mappatura tecnicamente corretta non è sufficiente se non viene integrata nei processi decisionali. Le competenze diventano realmente rilevanti solo quando generano scelte. Una lettura sistematica dei dati consente di individuare gap assenti, che richiedono interventi di reclutamento, oppure gap presenti ma non sufficientemente sviluppati, che orientano le politiche formative. Quando il sistema è interoperabile con gli altri strumenti di gestione del personale, diventa possibile alimentare automaticamente le job description per bandi e selezioni, costruire piani di formazione coerenti, supportare la mobilità interna, facilitare la composizione di team di progetto e integrare la dimensione delle competenze nella valutazione della performance. In assenza di questa integrazione, le informazioni restano frammentate e l’azione amministrativa continua a fondarsi su valutazioni parziali o manuali.

La trasformazione in atto nella Pubblica Amministrazione rende inoltre evidente un altro aspetto: i profili rigidi non sono più adeguati. L’evoluzione delle politiche pubbliche, l’accelerazione digitale, la gestione di progetti complessi e temporanei impongono una maggiore flessibilità. Accanto alle competenze core orientate alla produzione di valore pubblico, emergono competenze trasversali evolutive, competenze digitali di nuova generazione, micro-competenze legate a specifici ambiti di policy e competenze temporanee connesse a programmi straordinari. In questo scenario, la capacità di costruire profili competenziali “on demand”, adattabili ai contesti e alle priorità strategiche, rappresenta un fattore distintivo.

La nuova frontiera: Competenze e Valore Pubblico

La prospettiva più avanzata collega direttamente competenze e valore pubblico. Non si tratta più soltanto di sapere chi possiede determinate capacità, ma di comprendere quale contributo tali competenze apportino ai risultati e, in ultima istanza, al benessere dei cittadini e del territorio. La catena logica che lega competenze, attività, risultati e valore pubblico diventa il riferimento per una gestione realmente strategica. Se le competenze sono tracciabili e misurabili, possono essere utilizzate come leva per la programmazione e per l’indirizzo delle politiche organizzative.

Un sistema ben progettato produce dati che assumono una valenza direzionale. Le informazioni aggregate consentono di individuare le aree su cui investire in formazione, di riconoscere eventuali colli di bottiglia organizzativi, di anticipare rischi legati all’obsolescenza o alla carenza di competenze critiche. Il dato, in questo modo, non è più un archivio statico ma uno strumento di governo. Il sistema delle competenze diventa così uno strumento di accountability organizzativa, capace di rendere trasparente il legame tra capitale umano e valore pubblico prodotto.

Perché non basta un software

Il Sistema di Gestione delle Competenze non può essere improvvisato né delegato esclusivamente a una piattaforma tecnologica. È una costruzione strategica e trasversale che richiede rigore metodologico, coerenza organizzativa, formazione interna e un percorso di implementazione graduale ma strutturato.

L’efficacia del sistema dipende in modo determinante dalla qualità del disegno iniziale, dalla chiarezza delle regole applicative e dalla capacità di presidiare le fasi di change management. Occorre, pertanto, garantire coerenza tra modello teorico e applicazione concreta, uniformità interpretativa tra i diversi attori coinvolti e progressiva internalizzazione del sistema all’interno dell’organizzazione.

In assenza di tali condizioni, il rischio è produrre documentazione formalmente corretta ma incapace di incidere sulle decisioni. Se invece il sistema viene progettato come infrastruttura integrata e orientata al valore, esso può diventare una delle leve più efficaci per sostenere l’innovazione della Pubblica Amministrazione e rafforzarne la capacità di generare valore pubblico in modo misurabile, trasparente e duraturo.

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