Trump, il Board e la pace trattata come un’azienda

Chiamarlo board e non council non è una questione da poco. Anzi, evidenzia un cambiamento culturale pieno di rischi per i sistemi democratici. La mia attività professionale nel campo della comunicazione pubblica e politica – eravamo a metà degli anni Ottanta del Novecento – è stata sostenuta da una convinzione forte: la cultura politica avrebbe dovuto misurarsi con quella sviluppata nel mondo delle imprese, dal management al marketing. Doveva dismettere una presunzione di superiorità spesso sterile e ibridare linguaggi, strumenti, mentalità.

In quegli anni questa idea aveva una sua forza: la politica appariva ingessata, autoreferenziale, incapace di parlare a una società che stava cambiando velocemente. Erano gli anni nei quali, nel campo della scienza politica, anche in Italia, si cominciava a utilizzare la metafora di mercato elettorale e ad applicare alcune tecniche del marketing all’analisi dei risultati elettorali e alla impostazione delle campagne.

Oggi, a distanza di tempo, mi pare di cogliere molti segnali che confermano che quella convergenza di saperi diversi è in atto ed è produttiva. Ma quell’esperienza ha anche insegnato una cosa più scomoda: la transdisciplinarietà deve rispettare le differenze. Altrimenti, il risultato non è innovazione, ma confusione.

L’irruzione di Silvio Berlusconi sulla scena politica fu per me una conferma. Non tanto per ciò che ha rappresentato sul piano ideologico, quanto per ciò che ha mostrato sul piano organizzativo e simbolico: trasferire in modo pedissequo, “uno a uno”, modelli, linguaggi e logiche dell’impresa dentro le istituzioni politiche non produce efficienza, ma pasticci. Non perché lo si faccia “male”, ma perché si tenta di applicare un modello maturato in un sistema ad un altro con regole, codici, funzioni diverse. Non è una differenza di grado, ma di logica: azienda e istituzione politica sono sistemi diversi perché rispondono a ordini di senso differenti.

Un’azienda è un’organizzazione funzionalmente chiusa: risponde a una proprietà o a degli azionisti; persegue obiettivi misurabili da un metro condiviso; opera in un sistema competitivo con regole abbastanza chiare e condivise; può fallire senza distruggere l’ordine simbolico in cui è immersa.

Un organismo politico-istituzionale, soprattutto se sovranazionale, vive in un’altra dimensione: non ha proprietari o azionisti, ma rappresentanze di persone, cittadini con diverso grado di legittimità; non persegue utili, ma coesione e ordine che vengono misurati dal consenso dei partecipanti; non opera in un mercato, ma in uno spazio di senso; non può “fallire” come un’azienda, ma il suo fallimento produce anomia, delegittimazione, conflitto, crisi di sistema.

La differenza principale è nella natura degli output che vengono prodotti; nei tempi e nei modi di misurazione della loro efficacia. L’istituzione politica produce condizioni di convivenza possibile. L’azienda può permettersi di fallire: il suo errore resta interno al sistema. A volte dal fallimento nasce nuovo sviluppo. L’istituzione non ha questo margine: ogni suo fallimento incide sulla tenuta del mondo comune e dai fallimenti nasce la decadenza.

Per questo, quando sento parlare – o addirittura proporre – un Board of Peace, costruito sul modello di un board aziendale, non riesco a non provare un senso di inquietudine. Non perché l’idea di coordinare attori diversi sia sbagliata, ma perché la metafora che la sostiene è del tutto fuorviante.

Un board è una macchina di decisioni aziendali. La pace, la convivenza tra diversi, invece, è costruzione di senso condiviso. Il board nasce per chiudere alternative, ridurre la complessità a opzioni, assumere decisioni in tempi rapidi, sotto la guida di un centro sovrano: il Ceo. Ma un’istituzione politica non può avere un Ceo, perché non ha un proprietario. Non può decidere “per” i soggetti, ma solo “con” i soggetti che sono portatori di storie, interessi, valori, aspettative, richieste di riconoscimento diversi.

La funzione di un organismo istituzionale politico non è solo quella di decidere in modo efficace, ma di: riconoscere i soggetti che vi partecipano, facendo sentire ciascuno visto e non riducibile a una variabile; connettere mondi diversi, costruendo uno spazio in cui le differenze possano diventare dicibili; legittimare le decisioni, rendendole accettabili anche a chi non le condivide; tenere insieme un mondo simbolico comune, senza il quale non esiste né riconoscimento reciproco né convivenza. In questo senso, il consiglio di un’istituzione politica non è una macchina di produzione di utilità, ma una macchina di costruzione di senso.

Pensare di risolvere conflitti storici, culturali e politici complessi con un organismo modellato sui consigli di amministrazione statunitensi non è solo un errore tecnico: è un problema culturale profondo. È l’idea, mai dichiarata ma sempre operante, che esista una forma organizzativa “neutra”, universalmente razionale, da esportare ovunque. Ma quella forma è un prodotto storico situato, non una grammatica universale.

Un Board of Peace costruito così rischia di produrre l’opposto di ciò che promette: non pace, ma nuove asimmetrie, nuove incomprensioni, nuove delegittimazioni. Perché quando le metafore sono sbagliate, anche i concetti che generano lo sono.

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