Nel settore manifatturiero, la competizione si gioca sempre meno sul prodotto e sempre più sulla capacità di creare valore attraverso i dati e i servizi. È questo il presupposto da cui parte la riflessione di Alessandra Benedetti, che ha illustrato il percorso di rinnovamento intrapreso da SCM Group, azienda riminese con oltre 70 anni di storia che costruisce macchinari per la lavorazione di legno, plastica, vetro, pietra, metallo e materiali compositi.

La dirigente ha utilizzato la metafora del bufalo per spiegare la filosofia alla base del “Buffalo Project”, il programma di digital transformation del gruppo: «Il bufalo è l’unico animale che, quando arriva la tempesta, le corre incontro. Sa che soffrirà di più all’inizio, ma ne uscirà prima». Allo stesso modo, SCM Group ha scelto di affrontare la “tempesta” di un contesto competitivo complesso, caratterizzato da prodotti sempre più avanzati e da mercati low-cost che spingono verso la commoditizzazione del prodotto.

Il rischio, sottolinea Benedetti, è quello di essere disintermediati dalle software house, che nel tempo si sono proposte come orchestratori dell’intero flusso informativo di fabbrica. Per questo, «saper fare bene le macchine non basta più»: serve ripensare il valore del costruttore come fornitore di soluzioni integrate, non solo di prodotti.

Servitizzazione e digitalizzazione come leve strategiche

La risposta di SCM Group si articola su due direttrici. La prima è la servitizzazione, cioè il passaggio da fornitore di prodotto a fornitore di soluzioni e servizi capaci di generare valore lungo tutta la catena del cliente. La seconda è la digitalizzazione, che si concretizza nell’uso sistematico dei dati generati dalle macchine per costruire servizi a valore aggiunto e nuovi modelli di business.

Il percorso, avviato nel 2012 con la creazione di un primo portale transazionale per la vendita di ricambi, ha proseguito con lo sviluppo di una piattaforma IoT nel 2016, inizialmente nata come esperimento tecnologico. Benedetti riconosce che quel progetto «è rimasto un virtuosismo tecnologico nel cassetto», perché mancava la prospettiva del mercato. La svolta è arrivata nel 2018 con l’adozione di un sistema CRM per mappare l’esperienza cliente e nel 2019 con la trasformazione del portale in un ecosistema relazionale, che consente di gestire in digitale ogni interazione con l’azienda.

Dal 2022, cinque prodotti digitali sono entrati stabilmente nel listino aziendale, affiancando le soluzioni meccaniche tradizionali. L’obiettivo più recente, racconta Benedetti, è quello di consolidare una vera Data Democracy, dove il dato diventa patrimonio condiviso e leva per scalare i progetti di intelligenza artificiale.

L’intelligenza collettiva come motore di innovazione

Uno dei concetti chiave del modello SCM è quello di intelligenza collettiva, intesa come integrazione di competenze umane e capacità tecnologiche. «Abbiamo messo in squadra i dati e le persone per progettare una nuova esperienza d’uso del macchinario», spiega Benedetti. L’obiettivo è costruire una relazione con il cliente che sia più consapevole, autonoma e produttiva.

Questo approccio ha portato alla creazione di progetti concreti, come la Control Room, che raccoglie i dati di funzionamento delle macchine all’interno di una data platform e li analizza tramite algoritmi di machine learning validati dai tecnici SCM. Gli insight generati permettono di individuare in anticipo eventuali anomalie e attivano automaticamente un processo di contatto con il cliente attraverso il CRM, trasformando l’assistenza da reattiva a proattiva.

Parallelamente, l’azienda ha sperimentato un secondo progetto dedicato alla gestione dei dati destrutturati. Manuali tecnici, ticket di assistenza e documentazione interna vengono oggi mappati grazie a un approccio neurosimbolico, che rende queste informazioni interrogabili in linguaggio naturale. L’AI generativa viene impiegata per sintetizzare “pillole di conoscenza” validate dagli esperti di dominio, con il duplice vantaggio di ridurre i tempi di risposta e alimentare un processo di apprendimento continuo per i tecnici e per i clienti.

La Data Democracy e il ripensamento del modello organizzativo

Nella visione di Benedetti, la trasformazione digitale manifatturiera non si limita alla tecnologia: è soprattutto una questione di governance dei dati e cultura organizzativa. La Data Democracy di SCM Group prevede una gestione centralizzata dei dati per garantirne sicurezza e coerenza, ma al tempo stesso un’accessibilità diffusa che permetta a ogni funzione aziendale di utilizzarli per generare valore.

Questa impostazione si riflette anche nel modello organizzativo. I team “agili” non seguono semplicemente la metodologia agile, ma incarnano la logica della fluidità organizzativa: gruppi interdisciplinari che si formano per sviluppare progetti specifici, lavorano in autonomia e poi rientrano nelle funzioni di origine con nuove competenze. Benedetti definisce questo approccio come «la quintessenza dell’intelligenza collettiva».

Per garantire coerenza tra le varie iniziative, SCM ha creato una funzione dedicata, la Digital Transformation & Business Remodeling, articolata su quattro aree: AI & Data, Organizzazione, Persone ed Ecosistema. L’obiettivo è «riprogettare l’organizzazione end-to-end», intrecciando processi, persone e tecnologia in un “sistema nervoso” che consenta decisioni coerenti e condivise.

Nuove competenze e cultura del cambiamento

La transizione verso un modello data-driven ha implicato anche una ridefinizione delle competenze. Dopo decenni in cui il valore aziendale era legato alla conoscenza tecnica del prodotto, oggi vengono richieste qualità come flessibilità, creatività, ascolto e curiosità, ciò che Benedetti definisce «empatia data-driven».

La manager sottolinea come la digital transformation, per SCM Group, non sia solo un processo di efficienza operativa, ma un vero ripensamento del modello di business. L’azienda continua a operare sull’exploitation del business tradizionale, mentre esplora parallelamente nuovi modelli basati sui dati e sulle partnership.

Le collaborazioni con l’ecosistema di clienti e partner diventano parte integrante della strategia: condividere conoscenza e dati significa evitare di replicare la complessità analogica nel digitale e favorire un equilibrio tra competizione e cooperazione.

Il ruolo delle persone nella trasformazione

Il fattore umano rimane il fulcro di ogni cambiamento. Benedetti ammette che «quando si parla di trasformazione, emergono inevitabilmente i killer emotivi che bloccano le persone». Per questo SCM ha puntato su una comunicazione costante e capillare, su proof of concept mirati, sull’empowerment dei cosiddetti “broker interni” e su una cultura del fallimento intesa come occasione di apprendimento.

La dirigente conclude con un’immagine che sintetizza il senso del percorso intrapreso: «Apri la porta alle voci del mondo». Una frase, spiega, che rappresenta la necessità di adottare una postura di ascolto aperta e continua, tanto nel business quanto nella vita.