Esg e geopolitica, come le imprese globali devono affrontare obblighi e strategie

La transizione energetica non è una solo questione ambientale, ma una riconfigurazione industriale globale che coinvolge anche le normative Esg e le strategie geopolitiche

Gennaio 2026 segna il momento in cui Esg e geopolitica cessano di essere cornici interpretative e diventano vincoli operativi concreti per le imprese globali.

Non cambia l’ideologia, né la retorica politica: cambia l’enforceability, cioè la capacità delle regole di incidere immediatamente su accesso ai mercati, catene di fornitura, costi e margini.

Nel giro di pochi giorni, una serie di eventi apparentemente disgiunti, accordi commerciali, ritiri istituzionali, minacce tariffarie, rivela che il rischio geopolitico non è più un fattore di contesto, ma un parametro di progettazione strategica.

Oggi determina dove un’azienda può operare, con chi può collaborare e quanto sono davvero difendibili i suoi profitti nel tempo. L’evoluzione di questo passaggio appare come l’accelerazione di una dinamica già in atto dal 2015: la transizione energetica non è una questione ambientale, ma una riconfigurazione industriale globale.

In questo processo, tre modelli si sono affermati:

• l’Unione europea, che ha trasformato l’Esg in filtro commerciale e regolatorio (il cosiddetto Brussels Effect)
• la Cina, che ha trattato la transizione climatica come politica industriale, assicurandosi il controllo delle fasi intermedie delle catene del valore
• gli Stati Uniti, che hanno politicizzato l’Esg come tema culturale interno, perdendo tempo e coerenza strategica

Gennaio 2026 non ribalta questo schema, ma lo rende impossibile da ignorare. In pochi giorni:

• l’Ue firma l’accordo con il Mercosur, creando il più grande blocco commerciale al mondo e garantendosi accesso privilegiato a mercati e materie prime critiche
• il Canada sigla un accordo strategico con la Cina, fratturando l’idea di un allineamento automatico nordamericano
• gli Stati Uniti si ritirano da decine di organismi multilaterali e minacciano tariffe persino contro alleati Nato, dimostrando che nemmeno le alleanze di sicurezza proteggono più dal rischio commerciale

Il risultato è il passaggio da un mondo biforcato a una struttura più complessa, fondata su tre pilastri geopolitici. Accanto all’asse Ue-mercati allineati e a quello statunitense sempre più isolato, emerge con forza l’America Latina come snodo strategico autonomo: non più periferia, ma crocevia delle risorse chiave della transizione energetica (litio, rame, terre rare) e terreno di competizione tra Europa e Cina.

In questo nuovo assetto, la globalizzazione one-size-fits-all si dissolve. Le imprese sono costrette a costruire catene di fornitura parallele, adattate ai diversi blocchi commerciali.

La frammentazione non distrugge solo valore: lo rialloca strutturalmente, premiando chi è già posizionato dentro i nuovi corridoi di scambio e penalizzando chi resta fuori.

Il cuore concettuale è qui: l’Esg evolve da framework aziendale a strumento di statecraft. Regolazioni come Csrd, Csddd o Cbam non sono più viste come adempimenti, ma come equivalenti tariffari, filtri di accesso al mercato o meccanismi di allineamento forzato delle catene globali del valore.

Parallelamente, anche l’anti-multilateralismo diventa un’arma geopolitica speculare: se l’Ue usa l’Esg come infrastruttura di confine, gli Stati Uniti usano tariffe e ritorsioni come strumenti coercitivi, persino contro partner storici.

Da qui deriva una conseguenza cruciale per le imprese: non basta fare Esg, non si può essere sostenibili a parole o solo con un esercizio di reporting. Conta il livello di maturità con cui lo si integra.

È importante costruire una una scala di valori che va dall’Esg come semplice reporting fino all’ESG come posizionamento geopolitico consapevole:

• livello 1 – Esg come reporting e reputazione. L’Esg è trattato come un obbligo di disclosure. Serve a raccontare bene l’azienda, a rispondere a richieste normative minime e proteggere la reputazione
• livello 2 – Esg come gestione del rischio. L’Esg entra nei sistemi di enterprise risk management. Serve a evitare sanzioni, blocchi normativi, crisi di fornitura o perdita della licenza di operare
• livello 3 – Esg come allocatore di capitale e supply chain. L’Esg influenza attivamente dove investire, da chi approvvigionarsi e in quali mercati crescere. Entra nei modelli di business e nelle decisioni di lungo periodo
• livello 4 – Esg come posizionamento geopolitico consapevole. L’Esg è compreso come linguaggio di enforcement del potere economico. Regole, standard e accordi commerciali sono letti come segnali geopolitici, non come semplice compliance

Gennaio 2026 rende instabili i livelli più bassi: per le aziende realmente esposte a mercati globali, solo i livelli più avanzati restano sostenibili. La geopolitica entra dentro la governance aziendale.

Il vero rischio non è la volatilità internazionale in sé, ma strutture decisionali progettate per un mondo che non esiste più. I consigli di amministrazione più evoluti stanno integrando Esg, supply chain, capitale e rischio politico in un’unica architettura di controllo, passando da una logica reattiva a una di posizionamento intenzionale.

Oggi il vantaggio competitivo non è determinato solo da costi o tecnologia, ma dall’appartenenza, o esclusione, ai nuovi blocchi commerciali e normativi.

L’Esg non è più un’opzione valoriale, ma un linguaggio di enforcement del potere economico. Aspettare non è neutrale: è una scommessa contro il consolidamento in atto.

Crediti immagine: Depositphotos

» Leggi tutti gli articoli di Sustainability Change Maker (#esg)

Christian Sansoni: astrofisico per la sostenibilità, cerca di unire It ed Esg per aiutare le aziende a misurare, secondo le norme Iso, i loro impatti sul Pianeta. Collabora con GreenPlanner per rendere gli ambiti Esg alla portata di tutti | Linkedin

L'articolo Esg e geopolitica, come le imprese globali devono affrontare obblighi e strategie è stato pubblicato su GreenPlanner Magazine.