Il superamento della valutazione gerarchica: verso la valutazione “a 360 gradi”

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Approfondimento a cura di Bruno Susio – CEO Sistema Susio – e Federica Coruzzi – Esperta Gestione Risorse Umane della PA Sistema Susio srl – sulla valutazione “a 360 gradi” della performance PA nell’ambito del disegno di legge Zangrillo.

 Abstract

Nell’ambito della più generale strategia di valorizzazione delle risorse umane della PA, voluta dal Ministro per Pubblica Amministrazione Sen. Paolo Zangrillo, il disegno di legge[1] presentato il 10 luglio 2025 alla Camera dei deputati individua tra le priorità strategiche del sistema pubblico la riforma dei meccanismi di valutazione della performance, con l’obiettivo di superare la logica gerarchica tradizionale. In tale prospettiva, la “valutazione a 360 gradi” rappresenta una delle innovazioni più significative. Già diffusa in molti Paesi OCSE, essa è capace di offrire, se ben adottata, maggiore oggettività, omogeneità nei criteri di giudizio, trasparenza e partecipazione nel processo di valutazione delle persone e delle strutture pubbliche per una reale valorizzazione del merito.

1. Dalla valutazione gerarchica alla valutazione integrata

Il disegno di legge Zangrillo, al fine di riportare l’Italia in linea con i parametri europei e internazionali, individua tre profili principali:

1. Lo sviluppo di carriera e l’accesso alla dirigenza;
2. Il rafforzamento dei meccanismi di valutazione della prestazione individuale, organizzativa e della capacità dirigenziale (leadership);
3. Il superamento della valutazione gerarchica.

Questo terzo ed ultimo punto introduce non solo un’opportunità innovativa in termini di sistema di misurazione e valutazione della performance ma una vera e propria svolta culturale. Di valutazione “a 360 gradi” se ne parla già da qualche tempo ma nella pratica resta spesso poco compresa e parzialmente, se non del tutto, trascurata.

La metodologia di valutazione “a 360 gradi” consiste in un processo valutativo che vede il coinvolgimento di una pluralità di soggetti, in cui l’individuo interessato (valutato), inserito all’interno di un contesto organizzativo, valuta sé stesso e riceve valutazioni da più soggetti (c.d. raters), tra i quali: il responsabile diretto (valutatore classico), i collaboratori, i colleghi di pari grado e, in alcuni casi, anche gli utenti esterni all’amministrazione, come cittadini, imprese, fornitori e altri stakeholders. Questo modello, se ben progettato, consente di intervenire lungo due direttrici: da un lato restituire una visione più completa e bilanciata della performance individuale, andando ad integrare e superando la logica verticale e unidirezionale, c.d. “top-down”, tipica della valutazione attuale[2] e, dall’altro lato, aumentare il grado di accountability dell’amministrazione.

2. L’esperienza internazionale vs la prospettiva italiana: verso una PA “plurale”

Come declarato dal disegno di legge, oltre il 35% dei Paesi OCSE ha già adottato sistemi di valutazione “a 360 gradi”, che combinano diverse prospettive e includono processi di taratura, c.d. calibration dei giudizi al fine di superare eventuali asimmetrie nelle scale di valutazione. Anche in Italia si sta consolidando un percorso di superamento del modello esclusivamente gerarchico verso un sistema integrato che riesca a combinare tutte le forme di valutazione (dal basso, fra pari e collegiali). Le direttive ministeriali sulla misurazione e valutazione della performance[3] e le più recenti iniziative del Dipartimento della Funzione Pubblica e della Scuola Nazionale dell’Amministrazione (SNA) incoraggiano esplicitamente l’adozione di strumenti partecipativi e la valutazione collegiale con lo scopo di valorizzare il capitale umano nella pubblica amministrazione, favorire il miglioramento organizzativo e creare valore pubblico.  In tale ambito, la valutazione tra pari e il coinvolgimento di stakeholders esterni assumono un ruolo determinante, consentendo così di cogliere l’aspetto tipicamente trasversale delle competenze (leadership, collaborazione, problem solving, team working, capacità relazionale e gestionale) che difficilmente emerge in una relazione gerarchica tradizionale.

3. Condizioni di efficacia

Occorre, tuttavia, evidenziare che un sistema di valutazione “a 360 gradi” per funzionare in modo efficace, in quanto di per sé complesso, necessita di tempo, formazione e maturità nonché consapevolezza dei valutatori. Al fine di evitare bias, conflitti e distorsioni ma anche problemi legati alla privacy e alla gestione dei dati occorre individuare i pilastri fondamentali sui quali ogni amministrazione, anche in base alle proprie esigenze organizzative e di contesto, possa concretamente implementare la nuova metodologia integrata di misurazione e valutazione della performance. Di seguito alcuni aspetti chiave per il buon funzionamento del sistema:

• Chiarezza e trasparenza degli obiettivi e delle competenze da misurare, allineate agli obiettivi strategici dell’amministrazione (definizione del framework);
• Formazione dei valutatori e dei valutati, per assicurare consapevolezza e coerenza metodologica;
• Progettazione, messa a punto e adattamento dello strumento di valutazione, che deve essere valido e affidabile.
• Cultura del feedback, orientata al miglioramento continuo e non alla sola rendicontazione;
• Gestione trasparente dei dati, per garantire imparzialità e tracciabilità dei giudizi.

Solo all’interno di un contesto organizzativo aperto, partecipativo e orientato al merito, la valutazione “a 360 gradi” può rappresentare da un lato una opportunità di sviluppo del capitale umano e dall’altro un efficace strumento di accountability pubblica. I risultati della valutazione devono orientare la formazione e lo sviluppo del personale e dell’amministrazione nel complesso, attraverso un sistema di feedback costruttivo, continuo e circolare che consenta di instaurare un dialogo continuo tra valutato e valutatori e individuare piani di sviluppo individuale e definire azioni formative concrete.

4. Una breve checklist pratica per la progettazione della metodologia “a 360 gradi”

1. Occorre mappare i ruoli per decidere come e dove applicare la metodologia;
2. Definire i fattori comportamentali concreti e osservabili per ciascun ruolo;
3. Individuare i valutatori e formarli al corretto utilizzo della metodologia (diretto superiore, collaboratori diretti, stakeholders, ecc.);
4. Garantire l’anonimato e il controllo qualità da parte dei soggetti posti a presidio/OIV;
5. Collegare gli esiti della valutazione a concreti piani di sviluppo e formazione e a meccanismi premiali differenziati.
6. Comunicare chiaramente come e perché si applica la metodologia.

5. Vantaggi e prospettive

La valutazione “a 360 gradi”, attraverso la partecipazione di una pluralità di soggetti, consente di:

• garantire maggiore oggettività nella valutazione, riducendo i bias soggettivi del valutatore unico;
• migliorare l’omogeneità dei criteri di giudizio attraverso la calibration;
• rafforzare la trasparenza e l’equità nei processi di valutazione e nella distribuzione degli incentivi;
• promuovere una visione olistica della performance organizzativa e individuale e una cultura di maggiore apertura e di scambio;
• stimolare la crescita professionale e l’apprendimento reciproco;
• sviluppare una maggiore consapevolezza dei comportamenti organizzativi e di come questi siano percepiti dai differenti soggetti;
• motivare il personale al cambiamento.

Il coinvolgimento di più valutatori, interni ed esterni, trasforma la valutazione da atto amministrativo a processo di conoscenza condivisa.

La valutazione “a 360 gradi”, nota anche come “multi-source assessment” (valutazione da fonti multilple) o “full circle feedback” (feedback a cerchio completo), raccoglie numerose informazioni da tutti gli attori che lavorano più a stretto contatto con l’individuo oggetto della valutazione, indipendentemente dalla posizione che ricoprono. L’intelligenza collettiva creatasi grazie all’apporto di tutti gli individui coinvolti offre al valutato una chiara comprensione dei propri punti di forza e delle aree che necessitano di ulteriore sviluppo. Un vantaggio fondamentale, pertanto, è che il sistema “a 360 gradi” fornisce una visione completa delle prestazioni del dipendente. Questo metodo non solo offre feedback da una varietà di punti di vista ma riduce anche i problemi di parzialità tipici delle valutazioni tradizionali. Inoltre, più numerosi sono i valutatori, maggiore è la probabilità che i loro pregiudizi individuali si annullino reciprocamente, combinando le diverse prospettive per fornire un quadro più completo, accurato e onesto delle prestazioni.

La valutazione a 360 gradi, se ben progettata, può costituire per la pubblica amministrazione uno strumento sofisticato e innovativo che vada oltre al mero adempimento amministrativo prodromico al riconoscimento di premialità economiche, al fine di favorire il miglioramento continuo delle competenze, rafforzare la responsabilità diffusa e la trasparenza nonché valorizzare il contributo del singolo in chiave collaborativa.

Conclusioni: una riforma culturale prima che procedurale

La transizione verso la valutazione “a 360 gradi” segna una tappa decisiva per una pubblica amministrazione moderna, meritocratica e aperta. Non si tratta solo di introdurre nuovi strumenti, ma di cambiare prospettiva: la valutazione diventa partecipazione, dialogo e apprendimento continuo. Superare il modello gerarchico unidirezionale significa riconoscere che la qualità dei risultati dipende dalla collaborazione, dalla fiducia e dal contributo di tutti gli attori che costituiscono e rendono operativo il sistema pubblico. In questo senso, la riforma Zangrillo, se ben applicata, potrebbe rappresentare non solo una revisione normativa, ma una vera e propria riforma culturale del lavoro pubblico.

Riferimenti bibliografici

Tambunan, T. S. et al. (2021). Applicability of 360-degree feedback performance appraisal for civil servants. Review of Management, Accounting, and Business Studies, 2(1), 30-39.

Were, P., & Nyakwara, S. (2022). Evaluation of 360 Degree Performance Appraisal on Civil Servants’ Motivation. European Journal of Business and Management.

Eisalou, M. R. (2014). Human resources 360-degree feedback: Performance appraisal system. LAP LAMBERT Academic Publishing.

Dipartimento della Funzione Pubblica (2023). Direttiva del Ministro per la Pubblica Amministrazione del 28 novembre 2023 – Nuove indicazioni in materia di misurazione e di valutazione della performance individuale. Roma.

Note

[1] Disposizioni in materia di sviluppo della carriera dirigenziale e della valutazione della performance del personale dirigenziale e non dirigenziale delle pubbliche amministrazioni.

[2] D.lgs. n. 150 del 27 ottobre 2009.

[3] Direttiva del Ministro per la Pubblica Amministrazione del 28 novembre 2023 – Nuove indicazioni in materia di misurazione e di valutazione della performance individuale.

Leggi anche: La PA che guida il cambiamento: nuovi modelli organizzativi per tempi complessi

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